关系户考核我有招

作者木木宜 2014-07-23 08:38 515

1、思想动员大会。

建议由HR部门组织，总经理、各副总、各部门负责人、主要骨干员工参加的绩效考核动员大会，HR负责人主要说明改制后存在的问题，包括效率低下、人员散漫、公司利润较差等，如果不改善，新公司将难以维继，员工将面临失业，这是大家不愿意看到的，为此，公司研究决定必须实行全员绩效考核；其次，听听主要骨干员工的意见，再由各部门负责人说说看法，还由各副总说说意见，并详细分别记录，必要时可以对会议过程进行全程录音录相等；最后，由总经理做总结发言，主要从推行绩效考核的重要性、必要性、紧迫性来讲解，并要求大家严格按照制订的考核方案来要求自己，以提高自己的工作业绩，争取实现自己的业绩和收入双丰收，从而提高公司整体效益，对那些无视考核管理规定的人和部门，要严肃处理、绝不姑息。

2、展开宣传攻势。

然后，由公司负责宣传工作的部门，对此次动员大会进行大力宣传，包括公告栏、公司网站、内刊、OA系统等，并由总经办要求各部门再开会传达会议精神，将录音录相等会议资料在公司广播和大屏幕上滚动播放，并持续至少一个月以上。用这种强大的攻势，让那些钉子户、关系员工在思想上、意识上跨掉或者失去支持他们的同事，这就是“如果不用真理去占据人们的头脑，那么，缪误一定会抢占大家的思想”，这不亚于一场你死我活、你抢我夺的战役。

3、考核要抓典型。

对于所有员工，绩效考核管理办法同等对待、没有特殊；考核方案、目标等一样同岗同标准，不分关系员工、钉子户。如果有顽固不化的，直接向考核管理委员会或总经理报告，可以抓典型进行处理，必要时连带其部门主管、有关系的后台领导一起处理，以儆效尤；同时，对个别已经同意考核方案的关系员工和钉子户，也可以进行适当宣传，以让另外一些不好处理的员工看到前面的例子。

4、总经理有回旋。

绩效考核，难免遇到一些特殊情况，在绩效考核管理办法中，就需要留给总经理协调考核结果的调整权力，以平衡公司各部门、员工之间的关系。这样，既保证了考核发生意外时的处理，又留足总经理的权力，树立了他的威信，这对HR部门是有好处的。

自我总结：

关于绩效考核，首先对各岗位人员进行摸底，熟悉每个人的工作业务流程之后提取相应的考核指标，一定要符合实际情况，然后再由人资部制定出方案；

第二，可先进行开会宣导，先挖掘痛苦，让所有人员知道公司目前存在的问题，再谈以后的发展方向和目标，然后就可以引入推行绩效的话题，让大家明白绩效只是想为了改变公司现状，提升大家的积极性，让大家的工作与公司的使命挂钩，希望公司与员工都能共成长。在会议上记得留意各人员的神情，通过观察去猜测每个人的想法。会后，再通过了解和调查，得出哪些是支持者，哪些是中立的，那一部分是抗拒的，得出结果后先对部门管理人员进行一一面谈，帮助他们疏导思想。

第三，如有抗拒的员工可先搁置，让支持者参与推行绩效的工作中，然后让支持者去影响中立的人员，推行绩效可先从一部分开始，新员工新办法，老员工老办法；或者可以从一个部门一个部门的实施。当那些不支持的人看到绩效带来的改变，再加上后期不断的引导，肯定会被潜移默化的，只有通过一批人才能影响另外一批人。因为，相信他们都会明白优胜劣汰这一道理。只有公司的氛围好起来了，才能更好的带动其他人员的积极性。

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