对任何单位实行绩效考核,都需要花许多心思,否则,其双刃剑的厉害会让单位受伤的。如果是国企改制将更加复杂,首先是员工之间这关系那亲戚比较多,加上领导上任一般要放三把火,要求人资部门部门推行全员绩效考核,人资部门就要注意了,对此,我是这样来分析的。
1、国企遗留问题。上世纪末本世纪初,国企改制十分普遍,我有幸在国企工作多年,里面流行“进了国企定终身,献了自生献儿孙”,国企一般都成立于上世纪五六十年代,长期下来,国企员工之间存在着这关系那亲戚理不清道不明的纽带,记得我曾经服务过的那家国企,有一家人七大姑八大姨的加在一起有300多人。如果改制,员工之间的主要关系还是难以彻底改变的,除了人员之外,还有国企人员相对富余、机构设置繁多、工作节奏松散、流程环节过多、员工竞争意识淡薄等,这些都不是一夜之间能够改变的,改制后新公司领导、各部门必须充分认识到这一点。
2、三把火要烧好。新官上任三把火这种做法或说法,起初是来源国企的,一则证明新官的能力,二则树立新官的权威,三则希望较快出现新的业绩。对新官这种习惯,员工们是熟悉的,只是不太清楚新官具体烧哪三把火、哪些人将因此被折腾等。我认为,总经理上台就要求推行全员绩效考核,对人资部门而言,是有比较大的压力的,人资部门一定要三思而行、要借力打力,这样才能把总经理的思想、要求贯彻下去。
3、其实在帮自己。对于一些关系员工,不管与总经理有没有关系,既然总经理要求推行绩效考核,肯定有他正确道理,不管钉子户是谁,都应当找准时机和考核方案一视同仁考核,至于其他的事情,只能随缘。要知道,强力执行总经理的工作,对人资部门是非常有好处的,特别是人资负责人更好冲锋在前,此事如果执行较好,哪怕过程有一些不平坦,总经理会记住你的,因为:你这是在帮他在公司树立威信也。
二、建议:
鉴于国企改制、新总经理上任推行绩效考核的这种特殊性,本人是经历过这种局面的,大前提是全员必须服从总经理的领导,根据以往习惯,可以有个别特殊处理,但权力只在总经理这里,所以,对本案的绩效考核推行,提出以下几点建议。
1、思想动员大会。建议由HR部门组织,总经理、各副总、各部门负责人、主要骨干员工参加的绩效考核动员大会,HR负责人主要说明改制后存在的问题,包括效率低下、人员散漫、公司利润较差等,如果不改善,新公司将难以维继,员工将面临失业,这是大家不愿意看到的,为此,公司研究决定必须实行全员绩效考核;其次,听听主要骨干员工的意见,再由各部门负责人说说看法,还由各副总说说意见,并详细分别记录,必要时可以对会议过程进行全程录音录相等;最后,由总经理做总结发言,主要从推行绩效考核的重要性、必要性、紧迫性来讲解,并要求大家严格按照制订的考核方案来要求自己,以提高自己的工作业绩,争取实现自己的业绩和收入双丰收,从而提高公司整体效益,对那些无视考核管理规定的人和部门,要严肃处理、绝不姑息。
2、展开宣传攻势。然后,由公司负责宣传工作的部门,对此次动员大会进行大力宣传,包括公告栏、公司网站、内刊、OA系统等,并由总经办要求各部门再开会传达会议精神,将录音录相等会议资料在公司广播和大屏幕上滚动播放,并持续至少一个月以上。用这种强大的攻势,让那些钉子户、关系员工在思想上、意识上跨掉或者失去支持他们的同事,这就是“如果不用真理去占据人们的头脑,那么,缪误一定会抢占大家的思想”,这不亚于一场你死我活、你抢我夺的战役。
3、考核要抓典型。对于所有员工,绩效考核管理办法同等对待、没有特殊;考核方案、目标等一样同岗同标准,不分关系员工、钉子户。如果有顽固不化的,直接向考核管理委员会或总经理报告,可以抓典型进行处理,必要时连带其部门主管、有关系的后台领导一起处理,以儆效尤;同时,对个别已经同意考核方案的关系员工和钉子户,也可以进行适当宣传,以让另外一些不好处理的员工看到前面的例子。
4、总经理有回旋。绩效考核,难免遇到一些特殊情况,在绩效考核管理办法中,就需要留给总经理协调考核结果的调整权力,以平衡公司各部门、员工之间的关系。这样,既保证了考核发生意外时的处理,又留足总经理的权力,树立了他的威信,这对HR部门是有好处的。
三、总结:
对关系员工、钉子户的管理(包括绩效考核),我比较倾向于原则和制度,也就是一视同仁,同时也考虑一定的特殊性,但这个特殊性不是一般员工、部门主管或者HR部门可以确定或决定的,只能给公司最高长官,由他来衡量。否则,不管关系员工或钉子户,统统按制度办,必要时扯出后台来一并处罚。
管理虽然讲人性化,但在推行项目时,管理是无情的、压迫性的,没有商量的余地,必须执行,否则,项目极可能中途夭折。