公司内部绩效考核的推行,不是人力资源部一个部门的事情,也并非人资部做出制度,其他部门就一定会态度良好的配合。
一、公司情况分析
1、 公司从创业期过渡到稳定期
公司成立四年,从创业期过度到稳定期,很多规章制度都在建立和完善当中;相信,这是首次推行绩效考核,请问,公司对于绩效是如何考核的,通过什么方法,达到什么目的,考核实施流程、各单位责任人等基本信息有没有明文规定?做出来的流程制度有没有老板签字审批下发执行,有没有对员工进行培训,有没有讲清考核的开始日期,甚至对于不配合考核的各单位有没有什么相应的处罚措施?这些都是考核实施前需要明确的。
2、 绩效考核难推进的原因分析
(1) 深究部门主管不配合的原因。
题干描述各部门负责人均不适应,那么请问,为什么不适应,是觉得考核浪费时间,还是觉得考核是在作秀,或者认为考核没用?人资部有没有进行深入的原因分析?工作时间不方便讲实话,那么下班后约三两人,小酌七八杯,聊聊工作聊聊绩效,听听真实想法,或许比听工作时间的官话套话更有用。
(2) 说到底还是管理权限的问题。
各中层都不配合,绩效考核是无法实施的。探究了原因之后,还要想想流程方法对不对?人资部跟其他部门是平行的,管理权限应该都在总经理或者老板手中,你们的话,他们肯定打哈哈;但是如果是更高层的领导以任务分配的形式来要求呢?
(3) 绩效考核制度流于形式。
绩效考核制度推行不下去,那么有没有审视过制度制定的过程有没有问题,制度制定的内容有无缺失,制度的培训有没有做到?制度就是公司的“法”,法的运行是需要很长时间的培训和推广,才能正常使用的。
二、绩效考核推行
都知道,绩效考核是一个牵扯到全体员工利益的大事,刚开始的推行必定阻力重重,我们需要做的是全盘把握,重点击破。前两天我也写到绩效考核方面的相关内容,参考如下:
1、老板全力支持。
(1)公司要推行绩效考核,必然不是人资部说了算。或者说必然要有老板这把“尚方宝剑”压阵。这应该是一项自上而下发起的工作,所以老板的全力支持就是人资部门工作努力的方向。所以由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”的专题会议。
(2)会议内容强调绩效考核对公司发展的重要性,以及各部门在绩效考核推动工作中做出的贡献,有奖则奖,有罚严惩。
(3)会议结束后总经办或者人事部门完成会议纪要和“开展绩效考核工作的决定”等文件,下发至各部门主管处,签字确认。
2、 制度详细完整
我们一直在强调制度,公司的制度就跟国家的法律一样,无法不立国,无制度厂不长。那么公司要推行绩效考核,前期的制度建设一定要到位,考核细则、考核方法、奖惩办法、考核节点等等,事无巨细的包含进去。
关于具体的方案设计内容不多赘述,大家应该都知道的。下面说几个关键点的把握:
(1)考核指标的设定:
指标设置的合理性,关乎到考核是否能发挥出其应有的作用。对每个部门职责,岗位职责、工作内容等进行分析和实地考察,与各部门主管就考核指标与权重达成一致
(2)绩效工资需谨慎:
常态化的绩效考核都要跟薪酬挂钩,可是薪酬增加员工拍手叫好,如果变相减少,员工会是神马感受呢?到底绩效工资要公司单独增加成本呢还是从员工工资中拿出一部分?这个是要和老板去沟通的。
(3)单独追加要数据
如果老板同意额外增加绩效工资,那么人事部门必须要给老板出具公司的投入产出比,利润比,必须对上一年度相关数据进行分析,经过测算过的数据提交给老板,对绩效总额进行控制。
(4)绩效培训做到位
绩效考核要做好,前期的宣传和培训工作一定要做到位,让员工知晓绩效考核的各种优点。在方案通过高层后,在开始实施之前,要召开绩效考核动员大会,由老板发言,强调考核对公司的重要意义。
(5)考核找准切入点
简单说对大家好的考核相信员工都会买账的。
3、实操且行且试
刚开始运行绩效考核,无论前期老板多支持,我们的制度表面上多完善,还是会出现各种各样的实际问题。
(1) 边考核,边总结。
考核开始运行后,人资部门最好建立一个绩效考核小组,收集考核问题和员工反馈,及时整理,适时修订。
(2) 有争议,有讨论
对于员工在考核当中出现的疑问和不解,人资部应当及时答疑解惑,出现的争议允许员工摆在桌面讨论,真理越辩越明。
公司推行绩效考核,人资部门必须拿着老板给的“尚方宝剑”,依照考核制度的“法律条款”,争取部门配合的“保驾护航”,做好考核的细节工作,才能让绩效考核这艘船越走越远。