各部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？

作者 octwelve 2014-07-24 09:43 426

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看了案例首先想说的是贵司并不是“一直没有绩效考核”，而是之前的绩效考核在老板和各部门负责人的心里，是“人治”。任何一个组织自它存在之初就一定有分主次（即便这个组织只有两个人，也一定会以其中一个为主、另一个为辅），有分主次就一定有评价，即主要负责人对其他人的评价，那其实已经是“绩效考核”，只是它是模糊的、感性的。

其次想说提“绩效考核”不如提“绩效管理”！

绩效考核是评定和估价员工个人岗位绩效是否达到要求的过程和方法。它回答的是：“员工在考核期内岗位职责完成得怎么样？”

绩效管理是管理者用来确保员工的岗位活动和岗位产出与组织的目标保持一致的手段及过程，其包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。它回答的是：“员工应该完成哪些任务以支持组织战略的实现，怎么保证这些目标的实现，关键问题将会出现在什么地方，该如何避免，如何把握实施进度，采取哪些方法激励员工不断改进提高、实现目标？”

绩效考核只是绩效管理的一个部分。

现在贵司想将“人治”变为“法治”，让绩效管理起到更大的作用确实是管理的一次提升。但各部门负责人却对此不甚“感冒”，各种推搪。那怎么办呢？

一、追流溯源，弄清楚各部门负责人不配合的原因：

1、老板的决心？

绩效管理从无到有，从感性到理性，从直觉到数据，必然会造成很多人的不适感，而且其本身是公司战略实施的推动力，因此决定了绩效管理的实施源动力一定要来自老板或最高决策者，如果高层的决心不足，则下面的动力就不足。

2、熟人文化？

公司成立4年，刚刚才开始业务稳定，现在在公司的人应该都是与老板一起创业打天下的人，大家都是“熟人”，以前大家都是凭着一种热情在一起为共同的目标打拼，自发的工作热情使大家都拼尽了全力，现在突然冒出来要做绩效管理，是否是否决了大家的努力？开始小人之心对待员工？各部门负责人都有抹不开面子的难处。

3、制度基础不完善，无从开始？

绩效管理的基础应建立在A、企业的战略规划明确清晰，而且已传达到了每位员工；B、企业组织结构的设置合理高效，各岗位职责明确、清晰；C、企业的人力资源管理体系已基本成形，岗位任职资格、薪酬福利制度、职业发展通道和晋升制度、培训制度等基本完备

如果这些条件完全不具备，则各部门负责人很难着手开始绩效管理设计。

4、个别人私心作祟？

推行不了的原因中不排除个别人习惯了“人治”，并从中获得了玩弄权术的各种良好体验，不舍得放弃，更有甚者自己就害怕暴露在绩效管理的阳光下，所以百般阻挠。

如果通过调查还发现其他难以推行的原因，也一定要找出根本才能予以破解。

二、针对问题各个击破，强力推行，一气呵成

1、最高决策，非做不可

老板的决心下定了，一定要做绩效管理，则熟人文化也就比较好破了，先从各部门负责人自身开始，建立绩效指标进行考核，老板都拉下了面子，各负责人还有什么好说呢。当然同时HR工作也要做得细致一些，针对各负责人的特点进行正式、非正式的沟通，达成思想上的统一。

2、转变观念，以身作则

老板和各部门负责人作为领导集体转变了观念，达成了思想认识的统一，即形成了法治的企业文化，用企业文化改造员工的心智模式，形成全公司的上下统一，理解绩效管理的基本思想和理念。

3、统一认识，建设基础，全员参与，群策群力

认识统一了，就要看基础，如果人力资源管理体系尚不完善，缺什么补什么，但切忌设想一个高大全的体系，所有的体系、制度建设都是螺旋式的上升，不断进步完善的。此时应组建绩效管理领导班子，形成组织，让各部门负责人都参与到制度设计中来，而不仅凭HR部门的单薄之力。

4、SMART原则，落地见效

绩效指标的设计切忌贪大贪全，特别是实行初期，根据战略规划量体裁衣、纤秾合度，设计使其能在目标点上产生推动效果，而不要看起来标准高大上，实际无法操作的一纸空文。

5、节奏可调，坚持执行

一气呵成，切忌半途而废。绩效管理推行的过程中，肯定会遇到各式困难、阻挠，无论推行者还是老板都要有坚持不放的决心和定力，遇山劈石、遇水架桥，可以分步实施，可以快慢节奏调整，但绝不能半途而废。当然对于那些因为私心阻挠推行的人，更要有“斩立决”的决心。

6、把握切入点，控制负面影响

绩效考核最容易被员工误解为老板扣工资的利器，因此最好将切入时机放在公司调薪的时候，不影响以前的工资收入，当然也可以是有升有降，消化部分员工的抵触情绪。

三、绩效管理结合能力管理，提高能力促绩效

绩效管理不仅仅是绩效考核，也不是老板们合理扣发员工的工资依据（仅限于此的话会造成绩效管理推行者与绩效管理的执行者和实施者之间的博弈，员工会采取一些短期行为或采取一切手段和方法抵制绩效管理的推行，寻找各种借口推迟绩效管理的执行，甚至使绩效管理产生负面效果。）它的主要目的是激励员工实现目标，不断改进提高。

因此绩效考核的结果运用一定要进行员工辅导，列出员工明确的绩效改进计划，并给予适当的培训、能力开发，促使绩效管理形成闭环滚滚向前推动企业战略的最终实现。

参考附图：

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