考核

作者 liuxinxu... 2014-07-24 17:13 390

考核，是国内常用的说法。实际，这个考核，也包含激励机制。也就是，部门（经理个人，部门员工）的利益好处如何体现。所以，我这里说的考核，也是个综合的薪酬绩效，考核激励机制等一揽子的概念。

企业刚开始没考核，老板倾向于：较低的固定工资，奖金，一般都是到年底再说。什么叫再说呢，就是老板盘算计算自己一年挣了多少，再考虑从中拿出一点给你。这样的话，如果大家熟悉，老板讲信用，倒是可以，但是，毕竟没有协议，只是口头承诺，看老板的心理意思，就没底了。

所以，考核应该有个方案，把制度、规则都定下来，在年初就做，把目标收入薪酬、浮动部分、业绩目标、如何计算等说清楚，本身对部门经理，对整个部门都是有好处的。

在企业，多数人都是对钱都是很在乎的。所以，你公司老板现在的考核，是否已经包含了激励机制这个因素呢。或者说：去年，部门经理，部门员工的年收入多少，今年，准备给到多少，增加多少。这个要有吸引力。有的是当年的年终奖，有的是季度，月度的及时奖励，有的是提成分成，项目奖励等。还有的是股权期权，分红等中长期激励。如果这个激励机制没有，或者不合理，他们就会跟你表面推诿，实际地下都在议论：没好处，要考核（理解为扣分扣钱），理HR干嘛。

其次，作为公司，给出激励机制的同时，必然要求业绩回报，也就是：必须公司达到什么业绩，部门达到什么业绩，公司有足够合理的利润盘子，才能给予支持这个激励机制。这才是要探讨，确定绩效协议了。

同时，指标的设置，不能罗列求全，而是要探讨出适合本企业行业特定的指标。指标可以综合得分，也可以单独切割出来，与激励机制配套。

最后，考核激励机制的推行，是需要比部门经理层面高的高管来支持的。老板，副总等，总要找到支持的人，否则HR不太好推。如果老板支持，但需要HR经理去推行，遇到了一些阻碍，还可以采取试点+推广的方式。也就是，即使激励机制是好的，考核也好的，但变革总是有个习惯的阻碍，有些人不喜欢改变。这就要选取支持你理念想法的部门经理。把他的部门先搞起来。然后把成绩汇报给老板。开启动会，总结会，让试点部门的员工，经理得到比过去更好的回报。他们就会帮你口碑营销。

这是，因为你只选了1-2个试点部门，有足够的精力去深入与他们讨论指标，数据，业务，测算，激励机制，方案可控，可推。

如果以下子就想搞20个部门，光考核指标，就只好抄袭罗列，为了2个月内全部出来，有了数量没质量，不同经理部门员工的想法诉求也不同，HR匆忙上马，后面麻烦多，不深入，乱七八糟的噪音出现，或者考核后出现了处罚多奖励少，大家七嘴八舌就说你这个东西不好，就不行了。

有些考核激励方案是需要坐下来好好讨论过的，才能理解到底什么是公司所谓的绩效。比如，一个金融担保公司，与制造业，科技公司不同。一般的做法，也就是提供一笔贷款，收费多少。实际上，放贷是有资金的周转率的。通俗说，放贷1亿，你需要多少本金，4000万，还是2500万就可以了。2500万，加快周转，放贷1亿，资金利息就少；4000万，放贷1亿，资金利息就多，这里差1500万的资金的利息。这会影响公司的毛利。

小的担保金融公司，人不多，对业务员也就是工资+提成。看上去，也只能这样了，还能咋样？还需要新的调整吗。由于提成只与收费有关，他不会考虑放贷的周转率。比如，1天放贷，还是2天放贷，3天放贷。1年只有365天，同样的本金，如果业务员上心，是可以快点办理，加快周转的，这样公司的毛利高，否则，业务员没积极性，无所谓，反正都是放贷，几天跟我关系不大，老板，高层提醒了，我就去处理下，还心里1千个不愿意。这能怪业务员吗。因为激励机制没有覆盖利润，而且这个利润，是资金周转引起的，不像实体产品的销售额-成本费用，这样看得见。

这时，如果把毛利与业务员的奖金设置挂钩，跟他说清楚，资金的放贷天数快与慢，与公司，部门，个人的业绩，收入多少有关，他就会在于客户，银行等沟通时，加快做。

并且，有时业务多，有时业务少，资金波动大，对本金的要求就多。本金多了，闲置时，就等于资金利息占用了。这就要业务员提前告知公司部门调度，提前安排，尽量均衡。本金就可以最优（相对最低），而在多次滚动后，达到1年的放贷额。

这样的激励机制，和附带的配套考核要求，公司想做，部门经理欢迎，业务员也欢迎。大家都把隐性的损失，给挖掘了，大家都得到好处，这种考核，你说是不是相对容易推行。

而这个所谓的考核推行，实际不是ABCDE考评等级的排序和分数，绩效工资，而是根据特定企业的运营过程的业绩因素的背后的挖掘，得到一些指标与收入的挂钩的分析，测算。再制定出方案。

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