三茅7月25日案例:
我们公司属于酒店服务行业,现在对于管理人员的考核是这样的:每个月由他们自己制定下个月的目标,下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标,如果完不成或者有客人投诉等等,得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定,比如财务部、工程部等等,这些部门的评分就会比较高。这样每次评比,排在前面的都是财务部、工程部的人员,反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面,甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问,面对这样的情况,人事部门应该如何来平衡?
剖析:本案例可以看出,公司严重忽视价值创造的一线部门,本未倒置,将服务支持部门当作了激励的重点,这是何等错误、何等落后的绩效理念?!
最不可宽恕的是:HR对如此大错特错的无效管理,却没任何意识,还在追求所谓“平衡”,真的无语!
当我们顺着“平衡”的思维往下走时,又陷入了另一个万劫不复的绩效修正主义深渊...........
因本案信息有限,现简单提几点绩效思路够参考:
1、为什么要推绩效管理?想要解决企业存在的什么问题。一个简单的问题必须澄清,并非绩效管理流行,就非得导入绩效管理,抄袭别人的管理模式不一定适用。
2、绩效管理的重点在哪?完美主义在管理上只会有害无益,不要试图一下解决所有问题,那种一劳永逸的思想绝对不适合企业管理,所以分阶段、有计划地抓好当前重点尤为重要。
3、考核的关键是指标提取合理,具体工具只是辅助。
4、绩效激励的钱从哪来。激励贵在激发人力资源的主观能动性,故考核慎用减法,不过重奖也必须算成本。其中企业里价值创造的环节必须作为激励重点,具体方法会多。