如何平衡一二线部门管理人员绩效考核结果

作者一切往前看 2014-07-25 11:41 567

通过学习“如何平衡一二线部门管理人员绩效考核结果”，对自己的思想触动很大，是啊很多企业存在着这种问题，却没有进行深入的分析其中的缘由和对公司发展的影响：

问题：

1、一线管理人员的绩效成绩低，甚至出现扣钱现象，HR管理为什么不从这个方面出发，而从平衡一二线管理人员的考核出发呢？

2、人力资源做好了这个考核方案，企业的服务质量和业绩就一定能上升吗？

3、如果你延续原有的思维路，老板看不到绩效考核成绩，一定会认为，绩效考核除了让我发奖金，给我带不来任何利益；其他产门认为，除了找麻烦，没有任何帮助，这个是我们实现绩效考核的初衷吗？

我们公司中也有这么想的，业绩是一线（生产、销售）部门的事情，成绩不好，是他们管理的问题。我们HR想用力也使不上劲。分析师接受这种想法，但不认同，我们HR的价值就是通过专业管理方式提升企业效益，而不是出了一个方案，就没有我们事情了。绩效考核在企业的目标是向老板证明：绩效考核是有效的。这才是我们HR的最终成绩。

以上是全部HR应该持有的管理思想是什么，只有正确的思想，才能保证你实施策略的有效，明确事物的本质，我们才能有的放矢。

成功案例：

企业出现了不平衡现象，一线部门怨声载道的问题，人力部门错误识别这个问题，被老板那里说了一顿。经理例会上，老板委明确的表示，这个不是绩效的问题，而是管理的问题。一线部门应该反思，在目标设置合理的情况下，你们的工作是不是在改进方式，提高完成目标的能力上？（请你们来是要把事做好，做不好想辙了吗？）；人力部门了应反思，这样的绩效考核方式，为什么不能提高一线的能力？（人力就是解决报怨的吗，我们要的是业绩）。二线部门反思，自已的工作和公司的业绩有什么影响？（哪些工作和公司的业绩有关，这些工作做好了吗？）然后让部门经理各自提出建议，汇总到人力资，要求设定方案整改。下列是汇总的分析结果：

1、缺失的工作分析，一线目标和二线目标相互影响和相互作用的程度，没有清楚的识别；

2、只把绩效当成发奖金的工具，忽略对目标的作用；

3、二线部门只根据现有岗位能力设定指标，没有对一线部门产生支持；

4、有些岗位可以不进行绩效考核，应将考核的经历放在业绩提升上；

5、没有公平的反馈机制，有些目标就是自己设定自已考评，结果和目标严重脱离；

6、一线部门没有对目标的影响因素时行评估，经验性管理造成问题的不定时发生。

由于时间原因，整改方案方面稍后再补写

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