绩效合理化

作者木木宜 2014-07-25 14:37 457

绩效考核在企业中的目标，是向老板证明，绩效考核是有效的，那才是咱们HR的最终成绩。

分析结果

1. 考核目标制订。本案说“管理人员自己制订下月目标”，不知道是不是没有表达准确，不管是哪个层级的员工，如果自己给自己制订目标，那一般都会持保守心态，也就是不用花多少力气就可以完成的，这是不是有点不正确。

2. 只把绩效当成了发奖金的工具，忽略对企业目标的作用。

3. 二线部门只根据现有岗位能力设定指标，没有对一线部门产生支持。

4. 有些岗位可以不进行绩效考核。应将考核的精力放在业务提升上。

5. 没有公平的反馈机制，有些目标就是自己设定自己考评，结果和目标严重脱离。

6. 一线部门没有对目标的影响因素进行评估，经验性管理造成问题不定时的发生。

一、合理设置考核指标。案例中公司的考核指标由部门自己制定，指标制定的依据和来源是什么，一定要清晰。各级部门制定的指标，是在公司年度经营指标进行分解后，依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证，制定出的指标既要保证公司总体目标的完成，又要有一定的挑战性，属于“跳起来能够得到的苹果”；如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况，就要及时修正和调整考核指标；

二、根据岗位要求不同，对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的，实行差异化管理。对于一线和二线部门，不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况，进行细分。对于二线部门，不直接和客户打交道很少出现投诉情况的，可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核；

三、激励重心适当向一线部门倾斜，适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业，客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工，一线员工的服务能力和综合素质，对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时，除了盈利目标任务外，服务水平也是主要指标。考核客户投诉率，要合理区分有效投诉和无效投诉。从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑，建议对一线员工的考核重点从差错处罚，向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整，适当加大对一线员工的绩效倾斜政策，调动一线员工的工作积极性；

四、一线二线部门挂钩，实行交叉考核。作为服务行业，二线部门要为一线部门提供有力的保障和后续支持，对于一些关联一二线部门的经济指标，在一二线部门实行挂钩考核，根据部门的岗位职责，做好相关指标权重比例的分配。对一二线部门管理权限和工作职责重合关联的，可以进行交叉考核。实现部门间的相互监督和平衡制约；

五、取消不合实际的评比排名。公司对各个部门的考核成绩进行排队评比，缺乏科学性和客观性。每个部门的工作职责和工作重点不同，考核指标的设定也不同，拉在一起排名没有任何意义，反而加剧部门间的矛盾。不如实行各部门同期的横向和纵向指标对比，即该部门去年同期考核情况和上月绩效考核情况，与本年度同期考核情况和本月绩效考核情况的对比分析，更能起到科学查找部门工作问题和工作激励的作用；

六、人力资源部门对考核过程进行指导和监督，及时沟通，做好绩效跟进工作。

考核的核心原则：我认为，不管采用什么考核方法，也不管对什么职位的员工进行考核，一定要注意这样一个原则，也就是：如果员工不怎么努力甚至轻松就完成考核目标，或者员工非常努力也难以完成考核目标，就会导致他们越来越懒或者干脆放弃努力，所以，不管是一线或者二线部门，设置考核指标、目标时，一定要在充分收集和占有原有工作过程和结果数据基础上，提高工作要求，要让每位被考核者需要经过较大努力才可能取得较好考核成果。

各部门考核结果，应当与自己部门的上月、上季度相比较才有意义，也才能够找出差距，如果与其他部门进行比较，容易让人盲然，不知所措，只知道最终得分或高或低。

所以，公司领导不要寄希望通过部门考核结果大排队，来让后进者“知耻后勇”，这只是一厢情愿的事，往往容易导致“后进者找自己的借口，同时找先进者不足之处”，而“先进者则保持沉默，略有优越感而小骄傲起来”，对今后绩效考核的良性运转不利。