先警示再调岗，万不得已再开掉

作者我在他乡更新于：2014-08-02 22:35 1271

内容来自 2014-08-07 打卡话题

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。
　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

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　　我在工作也遇到了同样的问题，这种情况往往是在试用期没有很全面地考核考查所造成的结果。主要原因：一是考核体系不健全，就是只注重了日常行为表现，忽视了工作上的能力评价，特别是胜任力的评价，其结果就导致转正了，才发现不大行，才来着急要把人辞退；二是直接主管不负责或不懂考察，问题往往出在所在部门的身上，他们为了找个人来上岗，也不认真落实考察考核，只要有人态度好，就先干着吧，结果把大好时机错过了；三是人力部门跟踪不到位，我们招来的人经常是给用人部门一丢就了事，不问入职后的表现情况，不掌握能力素质等与岗位的匹配情况，结果也导致最后转正了。

　　不能因为人家不行了，都已经转正了，你用人部门说辞退就辞退，根本不管公司招聘成本，根本不心装大局，把问题丢给人事部门就算完了，这样的现象在现实工作太多了，都是一些只顾自己一亩三分地的主管，我见的太多了，这样的人都是自私型的，只关注自己的利益，不关心公司好坏，我非常气愤这些。具体解决上，我的思路是预警在前、调岗居中、最后辞退。

　　1、要有一个较为完整的考核评价指标。就是试用期间要考核入职员工哪些方面，在试用中跟踪检查，不合格的人员就要提前淘汰，尽量不要转正后才发现。每个部门每个岗位都应该有岗位胜任能力指标，要有专门的考核检验，否则只凭感觉来判断就不大科学了，还是量化的好一些，准确一点。

　　2、要有一套标准的试用期管理规定。这里面应该对新入职人员考核培养等方面有规范的要求，不然我们依什么来操作？我公司就有员工试用期管理规定，每月对新员工进行一次综合考评，有理论知识的综合考试，有实操技能的考试，还有工作态度的评价，还要求他们每月交一份工作与思想小结，把一个月以来的记录总结下来，作为一种档案保存下来，并且也是转正前的一种参考材料。

　　3、要对不胜任员工进行提前预警。换句话说，也就是戒勉性谈话，指正工作中的问题，限定在规定时间内改进，否则就对其予以重新调整工作。如果有上进心的，有一定能力的人，就会有进步，有所提高。如果真是像上面所说的不胜任岗位了，那么就要找其它岗位进行调整了。

　　4、要给不胜任员工安排新的岗位。这里面有两种：一是愿意转岗的，当然这样的员工少一点，同意安排其它岗位，适合他的岗位，可能往往工资待遇都要下调，他本人愿意去，而不愿意离开公司；二是不愿意转岗的，其中也会有不同情况。一种是闹着要补偿，给钱就走人的；二种是坚决不转岗，死活也要在这个岗位干。那么我们就要拿出考核的证据来说话了，无论他愿意不愿意，他都不能再此岗工作了。补偿走的人，也没多少钱，应该相对好处理，只要协调好就行。只有坚决顽固分子，不走也调岗的难办点。

　　5、要对顽固型不转岗的予以辞退。辞退过程中，注意把握：一是以事实为依据，就是有什么证明其不胜任岗位要求，要提供得了第一手的资料，即使闹大了咱也不用怕。二是按流程来操办，要有书面的正式通知，送达本人签收为好，这是履行告知的义务，在限期办理手续过程中，要注意时间节点紧盯好，到什么时间处理不要拖，这样的事要从速，早办完早了事。三是搞好协调疏导，如果辞退的员工能有所图，简单说就是不大亏，一般都主动走人了，就怕自己觉得亏了，一直不同意。这期间的协调性工作尤为重要，协调好了事就成了，协调不好就只能强硬执行，后面的结果就等着官司上见吧。

　　6、要从一开始就注意防范风险问题。关键点：一是有没有凭证，也就是证据充分不充分，一旦打了官司能不能站的住脚；二是有没有支持，就是考核制度上是怎么规定的不胜任，是要可查的，将来也是用的上的；三是有没有考核，就是你没实施考核过程，不能凭感觉办事，这样会站不住脚的；四是有没有过程，就是不合适此岗位，调岗了没有，协商了没有，辞退的流程正确不正确，这些不能违法、不能随心所欲、不能想当然了。