亲历强势下属

作者长风逐日史立华 2014-07-31 22:36 28147

内容来自 2014-08-04 打卡话题

　　我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？

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先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。

案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。

人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患，我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。

面对困难重重，应该怎么办呢？

1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。

2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。

3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。

4.盘点主管沟通

4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。

4.2有两个内部员工投诉，你知道是谁，我听取了，没有原则问题，所以我不会对你做任何处罚，你当前是做好本职工作。

4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。

4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。

5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。

6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。

6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）

6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）

6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）

6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。

整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温婉很多了。

现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们HR角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。

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