做了和做好

故事中的员工，我们先叫他大牛吧，然后是大牛老婆，老板和你（HR）。

我一般对待这类问题都很慎重，咱先把条件弄明白再分析吧

1.大牛介绍自己的老婆进入公司当销售，老板是怎么和大牛和其老婆谈的，老板的考虑重心是哪里？这点是非常关键的。有的老板就是为了留下核心员工，同意录用后，又后悔了。

2.技术大牛隶属于谁管？当其出现不准点打卡的时候，管理者做了什么工作了吗？是无法管理大牛了吗？

3.是因为大家对其老婆的评价不好，老板才让你辞退这个女员工吗？除了和你说辞退，没让你另想办法吗？你有没有追问一句，是必须辞退这个人吗？

4.大牛老婆是刚来就不听管理吗？经理安排的工作也不做是吗？还是一开始努力工作，然后一点点变成这样了？

5.一个很负责的员工，然后和老婆不在同一部门，工作了一段时间，变得有问题了，是老婆大人的问题？还是公司管理的问题呢？

  因为这个案例有太多没搞清楚的地方，所以我只能推荐一个稳妥的办法来处理。

第一步，先和老板沟通。.老大，您是和大牛怎么说的，没答应他什么吧？您要是答应他什么，一定得和我说，别让大牛问着我，我就搞不定了。

老板分三种（粗分）应对答复基本这三种。

1.      

二货老板（厚道老板）：没说什么，他提出来了，我一想，正好咱们也缺人，就让她老婆过来了。没说别的。或者说，大牛说他老婆没工作，我想咱这有一个岗位，就让她进来了。（笼络人）

2.      

精明老板：我和大牛说了，你的关系，进来没关系，必须得做出成绩，不然我没法和其他人交代。到时候不行，你脸上也挂不住。大牛都答应了。（对经营结果很看重，懂得笼络人心还不忘给自己留有后路）

3.      

企业家潜质的老板：“我和人力商量一下”，然后让HR和大牛沟通，说公司执行亲属回避制度，所以老板也很为难，无法和下面人交代，所以现在是无法录用您的夫人，不过，老板有一个其他公司的工作，你夫人是否乐意去看看。（规避了风险还笼络人）

（正式企业中，这点事情，HR就搞定了。再大的企业，大牛根本不会提这样的要求。）

第二步：面对上面三种老板，第三种已经规避了这个问题，第一种最好处理，第二种最难处理。

第一种老板：您的要求可是够高的啊，弄走人家老婆还不让人家抱怨。那人得心多大啊，我觉得咱公司没有一个人能把问题处理成这样。您说是吧？（因为这样的老板缺乏系统思维，大多时候是想一出是一出，底下员工反应什么，自己看到什么，他就想要做什么，其实心里没谱，你这么一说，他反应的是犹豫），然后问你的意见。你可以继续了。

1）            咱们可以先设定岗位职责和要求，最起码，销售每天该干什么？干到什么程度要有要求，借机吧公司的规章制度建立起来，先不搞处罚，但明确每个岗位的要求。

2）            然后咱们考核，指标就给一般的，顺便把考勤等基本要求放到里面去，大家都心知肚明，这样开展，给大牛他们一个缓冲期。我在下面再提醒一下大牛。如果考核达标，咱也用不着为这点小事犯愁了，大牛也会稳定了。

3）            另外，还要找销售经理，这是他的人，他至少要安排大牛媳妇工作啊，不工作怎么出成绩呢，长此以往，大家都认为，老板您是怕大牛走，所以一定要管理起来。（这一步非常重要）

4）            如果考核结果不达标，您就找大牛谈话，我也是做企业的，要养这么多人，考核结果不合格，没事我说了算，但不能让大家看着你媳妇一直这样下去吧，我到时怎么替你扛啊，你说怎么办？大牛肯定让您再给一次机会，您就说这次结果就算了，你想办法让你媳妇认真点，自己的媳妇都卖不出去你的产品，是你不行吗？其他人卖不出去我怎么管啊。（这点要抓住技术人员的软肋，技术人员你可以说他不会说话，不会做事，只会听老婆的，甚至很多缺点都没事，但只要指向他的技术，他的产品不行，那一定会触动他）

5）            当然有些人说，技术人员就是依仗技术，就是不服管理，那怎么办？我能告诉是，选对管理方式（针对员工个性），任何人都能管理，不能管理的人只有一种，就是马云那样的人，他只能管理别人。

     和大牛沟通的时候，用老板的语言方式沟通效果好，如果你用人力的语言方式，很容易让技术人员认为是你个人的想法，而使这次沟通无效。

第二种老板：面对这样精明的老板，你就不能用土办法管理了。要显示你作为HR的智慧，才能让老板认可你，不然，你永远是人事部，无法升级到人力资源部。

1）            建议老板想几个问题：（指向老板最关心的那些问题）

A:我可以做到您的要求，不影响大牛，但那是表面的，但以后呢，大牛达不到您的要求，是技术问题？还是心理问题？您能区分出来吗？（老板不是技术专业，无法识别技术中的问题，完全靠技术人员的责任心，大部分企业的技术核心，都有老板自己的人员控制。）

B：我们刚开始拓展市场，如果前几个产品出现问题，影响的将是企业的发展。我是打工的，执行指令就可以了，但这件事执行后，我的工作是完成了，但企业目标的走向就无法控制了。（说到底，企业的产品才是最重要的，出现一两次严重错误，企业就算完了。企业做强做大，其根本来自每个部门对总目标的负责，各扫门前雪造成问题会重复发生，内耗严重，老板最不乐意看到的就是这个。）

C：为什么大牛刚来时合格，而老婆过来后就慢慢不合格了呢？（反思问题到底出现在哪里？现在不解决，早晚得失控，人力虽然能再次招聘，但能否招到大牛这样水平是个问题，最大的问题是，即便招到了，过些日子也变了，难道让人力无穷尽的招聘吗？核心岗位经常变换，能否保证产品的稳定性，这点，是谁也控制不了的。）

老板在面对三个无法解决的失控问题时，只能让你往下说。

2）            我认为，是我们管理出了问题，所以我们的工作重心，不是处理大牛的老婆，而是改变管理现状，让直管经理负起责任，规范管理员工的行为，明确岗位的要求，让管理正规起来，才能真正的规避这类问题。实施方法如下：

A:建立基本制度，明确考勤等相关基础要求。设定自查和检查项目，让大家相互提醒，规范起来。（基本指向明确，企业管理问题大多来自标准不清晰。管理者无法执行，员工不知道怎么遵守。）

B：各部门经理履行管理职责，要求各部门员工工作对部门经理负责，各部门经理对老板负责。出现问题，由各部门经理做处置，人力资源部指导，确保符合法律法规的规定。无法确定的事物，向老板汇报。（管理要求及层级负责制）

C：核心员工先由人力资源部在底下谈话，统一思想。（着重找大牛，当然如果你在企业中的话语权不够，建议老板安排人员或亲自谈话。）

D：各部门对各岗位的工作要求进行明示，每天的工作内容，汇报内容进行说明，由人力资源部每周抽查。（这个是基本的，天天看视频聊天，就是因为没有安排工作，也没有工作可汇报，人家可不想干嘛干嘛。老板不追问，经理就放手不管，乱套了。）

E：各部门负责所属部门新进岗位进行培训，设定考核目标，要求在试工期结束时提报考核结果，作为转正的要求。（新员工出现各种问题，主要是我们培训针对性不够所致，很多企业说重视培训，其实是表面的，没有2~3年的扎实的基础工作，这项工作根本起不来，徒有其表的居多。）

      以上是第一年的工作。（第一年不建议绩效考核，没有基础搞这个没用，个人认为至少提报近两年的工作计划，才能让老板真正认可方案的可行性。）

实施过程中，如果大牛老婆确实不是那块料，可以采用调岗或者轮岗方式，将其他人调到销售岗位，安排大牛老婆做其他工作，只要她不是太奇葩，做好基本岗位问题都不大。

      作为HR，要学会利用问题，提高企业基础管理能力，只有坚实的管理基础，才能让HR的专业发挥出来。做一件事，作用两件事，影响第三件事，这就是做好，如果仅仅找到了辞退员工的方案，只能算是把事情做了，而这件事对未来有什么影响和作用，却不做考虑和策划，久而久之，就会沦为事务部门。有兴趣的朋友，可以看一下晚清中兴四杰的书。学习一下，什么是做事？

     做管理的经常听到个说法，说把复杂的事情做简单了，才是管理真谛，其实这是对刚入行的管理者说的，目的是让大家放弃那些华而不实的管理方法，去追寻影响事物真正的本质。可惜这句话被错误的传导了，变成“达到目标最快的方法，才是最有效的管理”。可是，简单的方法，都是基础不牢固的，面对小问题尚可，对于复杂问题毫无作用（比如很多企业的绩效考核），其实最长的路就是最短的捷径。这段话送给真正想理解管理的人。