强势主管

一、案情重现。
         经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。深圳一家贸易公司。
2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。
3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。
4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？
二、反弹琵琶。
        本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。
          如果达不到这种美满的结果，站在公司利益角度考虑，只能是：二者相比，取其利大者，去其害大者，或者想想其他办法。
三、逐个剖析。
1、主管和同事都留下不容易。至少具备下面两个条件：
（1） 主管改缺点。主管的优点是能干、有功劳，缺点是太强势、爱骂人、伤同事自尊，而且一直是这样的习惯。大家知道，她的缺点与性格直接有关，而性格是与生俱来、父母天赐的，与血型、属相、成长环境等有关，同时与其表现出来的优点也有关，靠她自己个人或别人劝导来改掉这个缺点，基本是不可能的，即使是将她的职位降了做一名普遍员工，在看到别人能力、效率不如她时，同样会骂人或看不起别的同事。所以，寄希望主管改掉长期养成的习惯是不现实的。
（2） 同事来适应。如果主管改不掉缺点，就可以劝导同事们来适应主管的工作作风和习惯，但是，从事实来看，同事们是接受不了“被骂”或“伤自尊”的，尤其是8090后更是不可能来适应这类型管理风格的主管。所以，让下属来适应主管的风格、忍气吞声的相处下去同样是不现实的。
2、取利大者、舍害大者。
（1） 利害谁大。在主管与下属之间，似乎不容易发现谁的利大、谁的害大，那是因为没有站在公司角度想问题。如果公司规模不大，打包间工作不太多，也就三五个员工可以完成工作任务，那么，这么能干和强势的主管对公司的利益比下属要大些，而且稳定性、忠诚度要强于下属，也就是说在这种情况下，下属们不能适应主管风格，对公司的害处就比主管要大些；但是，如果公司规模扩大了，打包间工作比较多，需要七八个甚至十多个员工才可以完成工作，那么，这个主管对公司的利益就比下属要小些，她的存在就会阻碍打包间的正常工作，也就是说，下属们流动性太大、主管不可能干完或大部分完成打包间工作，所以，主管在这种情况下，对公司的害处就大些。
（2） 取舍注意。在能干和强势的主管风格下，下属们留下或辞职都不会有太大的难度；倒是如果要让主管离职，难度可能比较大，原因是：一是其强势的性格，不会在任何人或事面前屈服；二是有较多的功劳，而且这些一定被公司领导表扬或鼓励，她会认为她的一切行为都是十分正确的；三是如果公司以任何理由辞退她都不是一件容易的事，除非她自己辞职。
（3） 主管离职。如果要让主管离开公司，可以有以下几个办法：一是考核她员工离职率，达到多少百分比就属于“严重失职”行为；二是考核她员工投诉，存在多少次以上“粗暴管理（比如：骂人、说脏话等）”就属于“严重失职”行为；三是可以公司领导找其谈话，如果不改掉缺点，就自己选择辞职，对这等如此要强的员工，说不定当时就会提出辞职；四是帮助其推荐到待遇更好的公司上班。
3、可以有其他办法。
（1） 主管转岗。该主管从公司创立开始就一直在的打包间工作，对各种设备、场所都比较熟悉，所有进来的员工都应当要经过她的带领，逐渐助涨了她骄傲、蛮横的气势，加之性格影响，如果再让她继续在此岗位待下去，她的缺点将越加突出，下属的流失将难以改观。所以，HR部门或主管领导可以找该主管谈话，表扬其优点是能力和功劳，同时指出其明显的缺点，但公司希望她今后有更大的进步，做出更大的贡献，所以，要调整其工作岗位到其他部门，职位、待遇都不会降低，比如到业务部、后勤部等。这样，她在打包间的技能熟练和能干在新的环境中是难以一展身手的，没有这些，她也难以去骂下属，至少到新部门是不会马上这样的。当然，其他部门的同事会不会接纳她，也需要做不少思想工作。
（2） 新聘主管。打包间的主管可以从目前下属员工中提升，也可以从外部招聘，还可以从内部其他部门转岗过来，总之，既要考虑能力，也要考虑管理风格和技巧，特别是要与目前8090新时代员工的整体习惯大致协调，不至于影响打包间工作太大。

一、主管应具备的能力及素质：

     
[能力部分]    
1、核心技能：  
     即主管所处部门的工作技能与流程。
2、目标管理能力：
     管理目标不仅只对公司下达的月度任务做一分配，更主要的是能调度好一切人财物的资源共同来完成任务，事先规划，事前调度，量化目标，下达员工任务清晰准确。
3、沟通能力：
    涉及上中下级的沟通。对部门以外的沟通是目标的达成、资源的调用，对内部的沟通更能反映一位主管的管理能力。出现问题，主动但不失方法，能否考虑下属的感受与接受度，采用合适的方式处理问题的核心。宽严相济，不怒自威。平时做好员工的关怀，工作中严格指导严加要求，在事前、事中加以训导、监督。
4、部属指导能力：
     其实也是沟通能力的延伸。但是更加强调对下属的成长、鼓励与授权。一位好的主管，应有慧眼识别人才、有肚量培养人才、有方式激励员工。
5、团队领导力：
     主管要学会用团队的力量来完成公司分配的目标，团队如何激励一是领导的言行一致与魄力，二是领导的激励与指导，三是对团队成员之间的调和与协作。
另外，专门从上述五种能力中列支：执行力、培训力与自律能力。
[素质]
责任心、积极主动、有宽阔的胸怀、品格魅力、坚强并果断。

二、如何培养本案主管。
    本案主管，恰恰只具备能力的中心环节，而周围四方所支撑的管理者应具备的技能却一样都没有。据我的经验，这样个人能力超强的主管，找到好的沟通方式与她一点拨，她的管理方式会来个180度大转变，成为一位优秀的管理者。只是，目前她没意识到自己存在问题，更不知道如何去管理。所以，这是我们HR要做的培训督导工作。
方法一：
1、找主管谈话：
首先感谢主管工作以来对公司的贡献；
让主管谈谈自己的工作感悟；
告诉其目前人员现状，问其想法；
找一资料PPT言简意赅地说明主管应具备的能力与素质；或者陪其一起看一部名人基层管理人员讲座20分钟。
让主管谈一点看法。如果需要，公司可以把资料送给她。
告诉她，做管理不是一个人的事，团队一起努力的结果更重要。
2、给主管三天消化所给的资料，同时稳定住要走的员工。
3、再约谈主管，在友好的气氛中谈谈如何与下属沟通与指导。关键是主管的臭脾气如何控制。最好希望主管与部属道歉。需要的话，HR可以辅助主管做该工作。
4、找部属约谈，让他们了解情况在发生变化，希望他们给公司、给主管机会。必竟主管人本质不坏。
5、跟踪主管近期管理状况，每天对主管所发的脾气给予记录，脾气有如钉子，一旦钉在墙上拔出来墙上也有洞，所撒在员工身上心也会受伤。这个道理要告诉主管，每天给她记录钉子数（脾气）与拔出钉子数（少发脾气），逐步帮其灭掉坏脾气。同时，贴上红心，记录其表扬员工的次数。表扬只要有开头，必有好结果。

方法二：
     技术性薪酬指导主管工作：
     划分现工资30%作为绩效工资，将员工的离职率、员工的培训次数与激励次数与主管工资挂钩。

方法三：
     定时组织各部门主管开主管员工问题分析会。实质是对主管进行培训。专业的培训主管不一定感冒，但是对具体问题的处理如何解决则是实际的有效的学习。这类学习之前，HR部门要不断地掌握一手的资料，什么问题，现场如何解决的，完美解决方案大家一同探讨。
    
 方法四：
      HR进驻部门，与主管并肩作战一周甚至一个月，专门辅助其对员工的激励与沟通工作。提醒主管该如何表扬员工、指导员工，发脾前及时给以提醒。
      
方法五：
      重新安排一主管到任，降现主管到员工职位但不降其薪，但是新任主管的选择一定是对员工激励、团队管理能力的强手。暂时现主管不参与任务指派与员工管理工作。不定时找主管谈话，对调任主管除业务能力方面，其他管理上有什么感受。
     
     对这样能力超强有脾气的主管，我一直是敬佩的也是不愿意放弃的。她的确是需要引导并辅导，因为她的本质善良、责任心强、抗压力强、果断，只是需要认知角色转变角色。