事前预防，事中控制，事后完善

作者金兆鑫 2014-08-05 18:10 3156

本文是对话题：跳槽过来的团队挟业绩要求涨工资，... 的摘抄和点评 收起↑

　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
　　请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？

小荷月02说：

对策：
鉴于现有局面已然形成，我建议拿关键人下手，即打蛇打七寸，剩下人员业务实施全员渗透。
     1、把握这样团队领头人的特点与需求。这就好比外降一空降兵，同时他又带了一个团过来一样。这样的空降兵，要的是平台与自我价值实现；而对于他的下属，则更看重当前的薪水与发展，在众多看中薪水的人员簇拥下，空降领导业务的实现全靠着目前这一干人，当然同意他们的要求——向现企业提出更高的薪水。
     2、在老板的授意下，给团队核心人物更高的职位与任务，负责全面管理所有业务。假以其更高的业务管理范围，当然薪酬相应提升。
     对于该操作，为了稳定现有新老队伍，公司可以分以下三步走策略：
    首先，冠名该团队核心人物为董助或者总助，全面执行新业务的进度，同时了解公司全面业务情况，安排公司业务副总全权协助。安排业务副总的工作干什么，一是协调各部门，二是监督其执行业务进度；
    其次，给其时间调研观察公司现有业务状况，拿出调整方案与利润目标方案，如何实现方案。
    最后，根据现有业务与他引进的业务量，商讨更加详尽的年度目标并分解季度月度目标。这一点操作有相当难度。利用SMART原则，现有业务量同比环比要高几个百分点；新业务量实现多少值。
     在其能力达到公司当前发展及战略规划一致性要求后，其列为公司高管重新安排其明确职位。如果其能力还不能达到业务总监职位的要求，可将总助或者董助的名称一直挂着，同时其所管辖的业务只负责目标与业务推进，不负责人事调配与人事管理，但有建议权。
    3、考虑核心人物的新职位与新挑战，让核心人物考虑现有新业务如何不放松管理与业务精进。从现有人员当中提拔，同时一定要安排公司原业务能力强、擅沟通的人员成其副职，共同管理新业务。
     4、对于该团队其他一般人员，适时调整其到原有业务岗位，而原业务岗位人员调到新业务岗，实现不同业务人员的相互渗透。这需要已经提拔的核心人物来做工作。他也想让自已的队伍熟悉别的业务，或者占领别的业务的关键地位。各得其所。
     其实提拔新业务的核心人物是一遭备选棋，一是公司规模不大地位吸引不了对方，二是对方职业发展目标明确不被外力左右。这要考验老板的全局掌控能力与对人心的把控能力。从对方的职业道德来讲，他们以跳槽相要挟说明他们是在商只谈利的人。老板的决策只有高出他们核心人物目前的要求，谈其价值能力实现，谈其今后的发展，估计比现有一点小利更重要。而他手下的人，则分头分化，使其全员溶入企业为佳。

我的点评