秉骏哥说：
要处理和解决好集体要挟涨工资否则跳槽的实际问题，应当站在公司老板和经营的角度来思考，既要有短期解决方案，也应要准备好长期方案，我是这样思考的。
一、案情重现。
经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。以业务为驱动的公司，公司在某方面业务刚起步。
2、某个团队。整体跳槽到公司，带来不小业务量，工资处于行业上游水平，制度宽松，现养成骄纵习惯，而且要挟管理人员涨工资，否则跳槽到竞争对手，但他们回报与他们业绩是匹配的。
3、公司制度。公司是有严谨薪酬制度的，提薪都有标准。
4、达到目标。较好的解决此事，不能影响该业务，而且对该业务今后发展做好准备。
二、反弹琵琶。
本案例楼主提出“有什么好的方法解决呢”？可以用这样的思维逻辑来展开，什么是本案例解决的较好结果，我认为：毕竟公司是靠业务来驱动公司的，所以稳住该团队继续为公司效力是短期的办法，为此，公司可能要做出一定的让步；另外，该团队要挟公司的做法让公司十分被动，不能长期如此，该业务核心人才必须要培养相对忠诚的人员，并根据掌握该业务的程度而逐渐淘汰这个要挟公司的团队成员。
但要达成以上相对比较理想的结果，需要花较大的心思，以下是我的思路。
三、分步对策。
1、擒贼先擒王——短期办法。
（1） 气氛轻松、肯定表扬。HR人员应主动找到该团队的主要成员，最好的方式是下班后一起聚餐，首先表扬该团队为公司做出了较大贡献，公司非常感谢大家，在待遇、制度执行上都给予了很大的倾斜，即使是其他同行公司，也不一定能够给予如此好的待遇和条件，大家应当感谢公司，如果业绩更好些，涨工资也是可能的，毕竟公司这方面业务才起步，还需要大家共同努力夯实，如果大家站在公司角度思考下，就会明白公司的苦衷啊。
（2） 换位思考、理解他们。HR也可以话锋一转，说：当然，大家做出较大努力和业绩，虽然收入目前不错，但要求再涨工资，也是可以理解的，换成我自己也可能会这样做的，钱再多也不会嫌多嘛。
（3） 敌前敌后、刺探真情。在这种情况下，HR主动说：不知道大家认为至少要涨多少工资呢？是涨底薪还是奖金还是提成呢？涨的理由是什么呢？另外，可以私下找个别其他成员聊天，然后了解“不知道大家认为同行中哪些公司比我们有更好的待遇呢”？或者通过其他部门的领导或成员了解这个团队可能会去哪个同行公司，包括他们希望涨工资的底限是多少等。不管了解到什么情况，HR者都只能说“先了解大家想法，会及时提交公司研究并尽快出台解决办法，但在办法未出台前希望大家坚守岗位，继续努力工作，并不要在其他同事中说什么，因为一切还没有确定，否则因此出现的结果大家要承担责任啊”。
（4） 适当提醒、保密竞业。在与该团队主要成员的交流中，要以适当提醒劳动合同法和大家所签订的劳动合同中，都有保密和竞业限制的条款，希望不要冲动行事，万一公司较起真儿来，大家可能都不好过，但是，作为HR部门，也不希望看到这种局面，只要大家保持克制，HR部门会向公司领导去争取大家的权利的。说这个，主要是要打压他们一下，以免提出太高的工资要求。
（5） 请示老板、满足头儿。将收集的信息向老板汇报，建议先满足该团队几个主要员工的要求，但这个要求也并不是他们所提出的，应当由HR者经过几轮协商后确定的，不管是加工资，还是增加福利，建议还是提高绩效考核工资的额度。满足了主要几位人员，就容易稳住这个团队。
（6） 其他成员、适当满足。可以让该团队主要成员出面，说服其他成员，适当加一点工资就可以了，当然，如果大家同意，也可以用增加绩效考核工资来实现。这个例子，古代有三国时张飞入川先收服严颜，然后以其威信迅速收复好多城镇，几乎没有废一兵一卒。
2、师傅带徒弟——长期办法。
（1） 短期办法、只能救火。公司做出一定的让步，也就是支付较多的薪水，可能会短期内解决该问题，但极可能助涨该团队未来某个时间再次提出加薪要挟，公司总不可能一而再的让步吧；而且其他部门看到这样的涨工资做会什么想法呢，解释能够让他们信服吗？所以权宜之计不可再用。
（2） 老板出马、旁人接戏。我们大家都清楚“只有培养公司信得过的人来代替该团队”才是长远的打算，然而，老板不管派什么人去，这个团队都可能不会配合，更不会将业务涉及的客户信息、资料等告诉别人，甚至会经常制造一些事端让你难堪，如果受不了负气而走，正好达到他们的意思。但是，如果老板亲自出马，要求将这些业务涉及的客户资料、联系方式等交给老板，他们是难以拒绝的，有任何问题或想了解的情况时，老板随时都可以叫该团队成员提供答案，然后，老板私下安排信得过的人去主动联系客户、熟悉相关流程，甚至与客户拉近关系或动用其他公关方法，慢慢的，这些客户一定会成为公司的忠诚客户。
（3）内外协作、服务客户。不管什么客户，最看重的还是公司提供的产品和服务的质量及性价比，所以，只要老板重视，加强公司内部各个部门对客户的服务意思，切实提高产品质量，并及时提供优质服务，长期下去，客户一定会牢牢抓在公司和老板手里，该团队对客户的重要性会慢慢减弱的。、
（4）有话语权、斩该团队。一旦公司牢牢抓住该业务的话语权后，就可以转过身与该团队谈判，比如：提高业务的任务量、加严绩效考核力度和目标、加强平时的制度约束等，总之，公司要动用严格管理这个权杖。最好将该团队主要成员想办法调离该业务领域或者促其离职，当然是逐个员工解决，可以先斩除其左膀右臂、形成孤立之势后，就了解收拾他们了，对此，我认为，即使主要成员表示愿意服从公司管理，也不能久留公司，因为始终是一枚定时炸弹，有能力清除时为什么不干掉呢？
3、还有第三招——其他办法。
（1） 竞争对手、打预防针。通过其他渠道了解到该团队可能要去的同行公司，HR部门可以有意无意向该公司的其他同事传递有关该团队表现不好、不服管理、一味要高工资的负面信息，以减弱他们想挖走该团队的意愿。
（2） 寻找帮手、代替他们。该团队有如此本事，难道在行业内就没有同样甚至更优秀的其他团队，公司可以多方寻找，以免与该团队协商不成功，在不得已的情况下动用新的团队来代替他们。当然，在启用新团队时要注意避免重蹈覆辙，尤其要约定好保密和竞业限制的具体条款，并在绩效考核方案时注意公司可根据经营环境变化而提高考核标准等权利。
四、法律条文。
本案例会涉及劳动合同法和员工劳动合同中关系保密、竞业禁止的条款，主要是《劳动合同法》：
第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
第二十四条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。
在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。
我的点评
一、先进行短期治理，把外来团队的主要骨干进行谈心，了解这个团队有什么需求，打听他们想跳到哪家公司等信息，明确提出只要对得起公司，公司当然也不会亏待他们，他们提的要求可以适当地满足一部份，顺势把"领头羊"提起来，封个什么总监或副总，让"领头羊"先移住这帮团队。 二、最好老板出面进行调整人事，顺便让领头羊把团队的客户资料交上来，明则进行战略研究，实则是客户共享，并让公司老团队成员慢慢接触这些客户，顺便也把老团队成员调到新团队几个进行学习交流，一步步接手他们的客户，旨在培养自己的核心团队。 三、了解到新团队要跳的公司后，在对手公司故意吹风，这帮团队品性不太好，没有纪律性，还不断提各种条件，没有满足感等，给对手公司释放负面信息，导致对手公司对他们没有信心。 四、既然新团队业务这么好，我相信社会上还会有那么好的团队，最好用猎头再寻找一个团队进来，和他们竞争，这样可以起到相互制衡的效果。
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不多2023
李继超
秉骏哥李志勇
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