德才兼备为佳，德强才弱培训储备

作者长城之智 2014-08-07 08:49 769

内容来自 2014-08-07 打卡话题

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。
　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

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我，经历过类似的情况。

   关于“员工表现不佳公司该如何处理如何规避风险”这个话题我估计已经写了十多回了，还是以前的老思路：员工表现不佳，企业理应早期识别；沟通协商为首，动用法律武器为辅；该补贴的就补贴，别老想着去做不花一分钱开除员工的奇葩事；HR处理事情能做到双方利益兼顾那是最好，不能做到的尽可能在不违反职业道德与避免良心谴责的前提下维护好企业的利益...
   案例要点解析：
   1、企业是浙江的一家外贸公司；
   2、事情经过：销售部经理想让人事主管开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚转正不久，转正的事由是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但业务能力并不是很好。转正后，工作能力不足，严重影响工作的正常高效开展。
   3、该人事主管想知道，对该类员工，如何处理是好？有哪些风险将要面对？
   个人观点：
   1、重新审视这名采购员。我认认真真打量了下这名采购O(∩_∩)O~，优点是“态度好，做事认真，干劲足”，不足之处是“业务能力差，工作效率不高”。看完这个，我还能说什么呢？对于人不是可以分四个象限嘛？一类是德才兼备，二类是德强才弱，三类是才强德弱，四类是德才均无，很明显，案例中的采购是典型的德强才弱之人，对于这类人才，尤其是采购，企业应该视为捡到宝贝才对。我认为，通过工作的历练，能力的培训提高，这名采购将会是一名非常合格的员工。
   2、审视企业的人事管理制度。不知道这家企业对于试用期员工转正的规定是什么样的情形，会不会填写“试用期考核表及转正后的考核表”？印象中，很多中小企业对这块都不是很注重，人招来了就不怎么跟踪观察，时间一到单凭“印象分”考虑是否转正，对于这名“后期因工作能力不足而严重影响团队绩效”的员工又是如何考核把关并让其转正的呢？而且都已经很明显的知道了“但我们对于她的业务能力并不是很满意”，为何考虑把她留下？留下的理由是不是跟我上面第一段的想法是一样的？如果一样，则给时间等待...
   3、关键岗位人才，理性对待。对于这名采购，案例给的说法是“交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事”，看来这名采购的工作岗位相对来说还是非常重要的，公司已经等不及她的成熟和挖掘出来的潜力发挥了。那好吧，虽然转正了，我们还是可以考虑劝退。
   至于劝退技巧，三茅大牛们的经验十足，有些资深的大湿，可以说是从业十余年，“黑人”无数，兢兢业业，卓越绩效从未被超越。因此这里不再累述劝退的技巧，只想说两点：
   一是能劝走的：加油啊，动用三寸不烂之舌，再辅以您的人格魅力，动之以情，晓之以理。我相信，百分之八十的员工都会招架不住。您可以帮她分析，如果不离职，因为工作能力不足，继续呆在公司，干耗着没啥意义，与其这样，还不如早动身找一份更合适更匹配的工作。当然，如果有可能，您都可以帮忙她推荐工作的。
   二是劝不走的：感觉这样做不是很受欢迎，但我也可以就事论事的说一下，勿喷。
   a、通过绩效考核让她知难而退。尽管绩效考核的目的不是扣罚员工，而是帮助员工找到自身不足，提高独立完成任务的能力，但她多次犯错，再一次证明了对她的绩效辅导可能是徒劳无功的...因此，最终的绩效结果会让她知难而退（不过绝对不赞成为“辞退”员工而加重绩效目标额度和实现目标的难度）
   b、告诉她：如果能协商离职，一是能帮忙推荐工作，二是能给个好的离职证明，甚至是领取失业金，三是好聚好散，有个好心情，四是还可以拿到一笔赔偿金；如果不同意协商离职，对她自己的影响也不好，会干耗着，既烦人又闹心，甚至有可能闹到去仲裁，但也至少要等好几个月才拿到一笔赔偿金。
   4、小结。
   总额言之，言而总之。作为HR，还是要认真仔细的履行好自己的职责与职能，完善人力资源管理的各项制度与流程。
   我们应该做的：对于人，招用合适的，培养有品德的，提拔德才兼备的，剔除德才均无的。口号：以优化公司的人才队伍为己任，以降低公司的人力成本为职责，以提高公司效益为最根本。

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