既然异地务工模式已走到尽头，企业就必须正视这一现实，而不是继续熬下去，认为情况再差也不至于无人可用，然而就算HR部门再想尽办法招人，并解决不了根本问题；更不是心存侥幸，希望当前的用工状况只是阶段性特点，过个几年就又能回到从前，结果只能是积重难反。
去年见到一位民营老板多次信誓旦旦地说：房地产行业就快要崩盘了，大量农民工将丢掉工作，到那时招工就不难了，用工成本也将下降，不会再有这么大的涨工资的压力了。当时觉得很可笑，现在看来更可笑，不要说房价没怎么松动，劳动力成本也仍将继续上涨。用工紧张，并不只是全社会劳动力总量低于需求，也包括区域或行业性的供求不匹配、劳动力的薪酬期望增加使得与企业“成交”减少，大环境的变化往往不可逆转，务工者心态的变化更是不可逆转。不能顺势而为，则只能贻笑大方。
为应对异地务工模式的改变，企业可以选择两条路径：
一、过渡方案
可按照以下步骤：
1、对员工进行细分。
企业是一个生态系统，员工个体各具特征，但又能根据相似性分成若干群体，以及进一步细分的子群。将员工细分有助于更深入地发现人员结构性问题，也有助于深入了解不同人群的差异化需求，从而实行更有针对性的管理。对于HR部门而言，全体员工都是自己服务的客户，市场营销理论中的市场细分在这里同样适用。
一般劳动密集型企业员工都可以分成技术、营销、职能、后勤、管理几大类，再加上行业属性类，比如物流企业加上仓储、运输类，机械制造企业加上生产类。异地务工者一般聚集在生产、后勤等操作类岗位，也是需要重点关注的类别。
除工作内容外，还可以根据年龄、性别、专业稀缺性、工作表现、员工职业生命周期、家庭状况（如已婚、有子女）等进行分类，可根据企业实际情况选择可行的分类方式，也可基于上述多种特征变量作聚类分析，进行更复杂的细分。总之要把握一条原则，就是变整体管理为分类管理。
2、调整员工结构。
以前文中提到的J企业为例，由于管理水平有限，短时间内很难彻底改变异地务工的模式，通过分类，可以发现仓储中的搬运工、后勤人员可以较大比例地使用当地人员，以劳务派遣的方式降低用工成本，并且业务高峰期的人员缺口可以采用临时工；而仓储中的复核员、营销中的配送员则可以部分采用实习生，让合作校方的学生提前融入企业。采用多种用工形式能够降低用工成本，但更重要的目的是减少异地务工人员，使管理人员积累管理当地人员的经验，逐步培养出多种人员融合的氛围。
而对于A这样的企业，之所以大量使用外地员工，主要是出于降低用工成本的考虑，但如果立足长远，就需要确定一些核心岗位，适当引入更加稳定的当地人员，尽管用工成本会有所上升，但能够降低人员流失的风险。在未来，提高员工队伍的稳定性或许比单纯追求低用工成本更重要。
有一家足浴店员工以30-40岁的妇女为主，且工龄多为3-5年，这与行业内其他企业有很大的不同，这样的员工结构为何会稳定？因为他们强调的是技能，工作时间越长的员工技能越纯熟；30-40这一年龄段的妇女都已有子女，且子女已经上学，她们可以相对放心地在外务工，且更追求稳定。这个案例告诉我们两点：一是不同的工种要找到最适合的人群去任职；二是业务的市场定位也会影响员工结构，因此企业的顶层设计是应对用工环境变化的根本之策。
3、在福利上做文章。
通过人员细分可以发现不同员工的个性化需求，从而可以设计丰富的福利加以满足。还是那家足浴店，每到年底都会评选优秀员工，可分别获得往返家乡的免费机票或火车票，大大减少了优秀员工的流失。再比如已婚员工最关注的是家庭、子女，企业如能为他们提供更舒适的住房或可观的房贷、子女入园或入学、老人赡养基金等，毫无疑问会大大增加这些员工的归属感。
还有两家很有特色的企业：海底捞和胖东来。海底捞用外来务工者抢占了本地市场，让外地人有归属感；胖东来用本地人挡住了外来企业的入侵，让本地人以在本企业工作为荣；两者可谓殊途同归，即能够让员工快乐地工作。胖东来不仅给员工高收入，保洁员月收入就接近3000元；提供固定的休息日、年假，让员工有时间陪家人；给店长配车，干满六年配车归个人。
一直认为福利是能够体现企业管理水平的重要元素，也更具艺术性。无论是对员工价值的衡量与肯定，还是体现人文关怀的企业文化，都可以通过福利落地。多样化的福利可以满足员工多样化的需求，可以毫不夸张地说，福利将成为企业人力资源管理的核心竞争力。
二、阵痛方案
彻底改变自然会有阵痛，但阵痛过后就是新生。有以下成功经验可供借鉴：
1、企业搬迁。
前文中的B企业就是采用的这一方法。在企业与员工这对平衡中，要么调整员工以适应企业的变化，要么调整企业以适应员工的变化，或者两者都进行调整。B企业选择了土地成本较低的地区，但也必须选择当地的员工，因为内陆地区不可能像沿海地区这样吸引外来务工者，在多次冲突之后，企业与员工逐渐找到了平衡，可以说B真正成为了当地的企业。相比之下，J企业的分公司们远远还未完成本地化，因而企业与员工也严重失衡。
2、机械化升级。
J企业已完成了仓储设施的机械化升级，减轻了仓储人员的工作强度和工作量，但却没能在减少人员编制上有太多进展，这也是其机械化升级的下一个重大目标。雷柏深圳工业园引入能够进行精密安装的机器人，富士康也推出“百万机器人大军”计划。机器人不仅能提高生产效率和产品质量，还能避免因抢工期给员工带来过高的劳动强度，以及大幅减少一线生产工人的编制，大大降低管理难度。
无论是过渡还是阵痛，企业都必须在用工环境发生巨大变化的今天有所作为，只要企业能够积极应对，那么未来脚下就将是一条希望之路。
到这里，异地务工模式系列就连载完了。企业中的HR是对人力资源的管理，因此必须对人员结构、特点、需求、变迁等有深刻理解，结合行业、社会的影响，制定出切实可行的应对方案。衷心希望每一位三茅打卡网的同学们都能做一个懂专业、懂业务、懂行业、懂人性的好HR！
作者简介：
陈勇，上海交通大学MBA，上海谦启企业管理咨询有限公司总经理，千集网络学院创始人，中国YBC（青年创业国际计划）创业导师；历任央企下属机械制造公司产品主管、国内最大管理咨询公司合伙人、大型上市公司高管。
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4楼 进行中
学习了很多知识理念，谢谢分享！
3楼 湿地守
学习了，写得好
2楼 古老仁者
学习中。
1楼 岑寂光年
最近我们公司有大批量的老员工流失，离职原因都写回家，私下里了解到是因为周边公司的工资底薪都上涨了，可是我们还没上涨，但是实际上是我们人事部有去争取上涨，可是总经理说没有江苏地区最低工资上涨的文件不给涨，就这样被退回来了，生产现在每天催着要人，可是福利直接导致很多员工放弃来我们公司，公司内部有好多优秀的老员工选择离职
人才管理陈勇
@岑寂光年：这种情况比较普遍，还是企业不会算隐性人力成本。