关于返聘员工而引发的问题。

作者 zhangbin... 2014-08-28 13:09 1542

昨天关于老员工返聘问题进行了讨论，老员工返聘该不该用，有人说不该用，有人说该用。如果说不该用是基于什么原因，不该用。如果说该用，要如何用，用其何处，用的根本是什么？基于这些问题我也不想多加讨论，下面谈谈一下自己的观点。

作为HR我更多的考虑到的是企业文化对人的一种认同感，而这种认同感是基于企业历史文化背景而产生；这里面包括：知识文化、学习文化、思想文化、老板文化、管理文化、技术文化、部门文化、群体文化，那么产生这些文化的根本与企业所属行业特性有着决定性关系，在我们学习与工作当中很多时候考虑企业文化的大方向，而没有对其它企业文化内的文化进行研究及探讨。比如：有的管理文化是以技术文化为中心带动员工的成长，基于这一点有很多员工更多的是技术式机械劳作，在年复一年中没有任何大的改变，唯一改变的是他们通过时间的推移，多了一些技术经验，多了一些社会阅历，其它企业知识方面没有任何改变，这里更多的是根知识文化有很大的关联。每当以技术为主导的管理模式出问题的时候我们更多的是用思想文化来指引他们，来改变他们，当思想文化改变不了他们做出决定的时候。通常我们会用老板文化、学习文化告诉员工企业未来，行业未来的发展动态，让员工明白企业有多希望去培养他们。日过一日员工的心变了，变得让他们觉得企业都在给他们上药，而上的混合药让员工不知所错，最终还是决定离开企业，而这种员工是真心想与企业一起发展的好员工。企业说因为企业的发展，你的学历、你的知识与现在企业发展相脱节，所以你只能怎么样怎么样。而对于今天的企业来说当初的各种解说都成了他今天企业发展的借口，而企业却没有多大的变化，而变化最大的是那些当初我们努力过的人才，都成了别人企业发展的主管、高管。然而对这些种种做法都没错，错的是企业的基础，企业对人才培养及人才管理的驾驭能力。

如果说老员工自动离职返聘回来对于企业来讲很多时候可能考虑到的是他回来会给企业、给团队造成一定的影响，不利于企业团队的健康成长，来了之后薪资要怎么定，他那些日常习惯是不是会改，能待多久，日后会不会发生变化，如果发生变化我们要怎么去处理。这些种种问题就是不愿意，哪怕这个岗位的重要性。我想这些需要考虑，而不是不考虑，那么我们为了这些日后的一些想法、变化，我想这个老员工了不可能成为老员工，对于老员工的理解我个人认为至少五年以上，基于这个基数返聘回来何常不可，哪怕企业主动。为什么怕返聘我想企业不是怕这个人员来会怎么样，而是当心自己管理不够强大，体制不够健全所致，反观回来在职期间这些问题就没有吗，就没看见吗？还是没有解决，只是单他一个人存在，还是这种现象基本存在？然而他要是因为什么而离开，离开后我们有对他做过哪些工作，我想这些都是应该考虑在内的问题。对于企业来讲我们可以看到很多表象性的东西，而基层的实质性我们看不到，因为我们的不专业，因为我们的基础，因为我们对处理这类事情的度态，因为我们个人的一些私欲导致一些问题一直存在而无没解决。我想员工都不怕去面对这些问题，往往怕的是我们的管理，因为他们能看到而没有能力去解决那是最可怕的，可怕的是他们在员工面前、制度面前耍太极，高喊口号，日复一日，员工也成习惯性动作，问什么，做什么都千篇一律，甚至有时候都成大众口语。可我们有没有想过这些问题的根源是什么？员工也身上这些问题是怎么形成的？为什么最终的离开方式好像都带着许久不快。

这些问题却经常在我们的耳边响起，可作为HR却没有主导权，却天天在处理这些基础而重复的老问题。那么谈到基础作为企业来讲，我们经常在讲人性化管理，可我们却最基础的日常管理都做不好，更不用说返聘员工我们管理不了，如果真正的返聘还会出现更多的问题，因为我们没有根性的解决员工内心的实质企业愿望。有时我常在想，人性化是基于什么而存在，可很多管理却企业管理不了解之前却天天都在根员工讲人性化，导致员工对企业的内心偏差极大，因为我们的很多管理人员没有从根本上理解人性化与企业管理的关系，导致企业文化的内在文化工作不断的平显在我们的眼前，让我们用上企业文化内所用常用的一些文化手法去管理员工、教导员工，而实质性的企业基础建设、管理问题、员工培养却没有根本性解决。作为企业来讲员工的根基是“本”，而这种本是体现在全员对企业制度的一种尊重和遵守，只有完善了这种本，从上至下都能从自我意识中明白这种本的真义，而不是只是部分人需要去执行，那么在去根员工讲人性化就没有太大的意义。只有全员执行、全员意识、全员拉动才能真正意义上的完善企业基础，这个时候我们在来讲人性化管理之类的问题。如果这些问题我们不能从上至下解决任何员工返聘回来都会成为企业的问题，那么企业今后也只能针对这些问题来重复的反思、重复的头痛。

那么现实工作中，常常会发生这样的情况：管理人员的良好愿望不一定能带来良好的结果，同样的管理方式在不同的被管理者中引起的反应可能完全不同。这是因为在工作中。能否有效地实行管理不仅仅取决于管理者的行为方式本身。还取决于许多内外因素。

作为企业的管理我们很少去注重员工的主观感受，我们应该注意的是下属如何对我们的行为作出反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。而且一般员工都喜欢管理的行为与其个性一致。即表现出真实、本色的一面。我们的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的经历中体会到管理者与他们之间的关系是相互支持的、具有建设性的。我想作为出色的管理更注意员工的真实感受和主观体验。也就是说，本质上是一个什么样的管理人员对于出色的管理人员来说并不是很重要，重要的是他能够让自己的下属认为他是一个出色的管理。如果下属的亲身经历使他们感觉到上级是支持他们和重视他们的。让他们感觉到每个人对公司来说都是具有重要价值的，那么员工就可能对上级作出积极的反应。反之。如果他们感觉受到上级的歧视，特别是实际的经历使他们觉得在工作中没有得到他们的个人尊严和个人价值。那么他们就会对上级持消极态度。而管理者在今后所安排的工作日常工作，所作为反工今后的第一反应也就可以直观的感觉到，而我们却没有太注意这些直观的动态问题，则是更多的考虑我们的员工为什么这样，怎么都不去做，而且做了也达不到我们想要的效果，我想这些我们都应该不单单是员工的问题更多的我们应该去想作为管理人员我们要不要注重这些问题才是根本，那么如果不重视这些问题我们再好的员也会流失，因为他们根不明白自已在企业存在的真正意义，更不用去谈返聘老员工。

作为管理人员我们应重视并善于员工沟通，为了使管理的效率更高。的管理人员还应该保证部门内部具有畅通的信息交流渠道。那么建立这种交流渠道是一个部门顺利运转的基本条件。也是管理人员必然具备重要因素。如果没有这样一种渠道。上下级之间的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵。前后矛盾。错误百出，使部门内部成员无所适从。那么。用不了多久。对企业最忠诚的人也会挂冠而去。

部门内的信息交流涉及很多方面，是一个非常复杂的过程。其基本要素可以归纳为：信息的发送、传递和表达；信息的接收和理解；信息接收者的判断。

在很多情况下。传递出来的信息。不一定会被接收到。接收到的信息也不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向的沟通。管理人员最多在部门内设置几个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”（即允许员工不经过约定随时可以求见上级，上级的办公室的门总是向下属敞开）而已。这些措施是远远不够的。倍息交流渠道畅通的关键在于让员工感到满意。员工的态度对信息交流过程有决定性的影响。如果员工觉得管理人员不合理地施加压力，强迫他们完成任务。他们便会不自觉地制造信息流通的障碍。特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道；同时。有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。此外。敌意、畏惧、不信任等态度也会阻碍信息的正常流通，或者在流通过程中造成严重扭曲、失真。