先了解一下总务部都负责什么?国企里的总务部,一般负责公司的人事管理,行政协调,后勤服务,处承上启下、组织实施、监督指导的管理地位,是公司人事管理、行政管理、后勤保障、消防安全管理、车辆管理、礼宾服务的实施机构,可以说,是除了生产业务之外,最大的权利部门。
但两个副总不配合,让你很头疼。制订好的制度,摆在那没有人使用,这是因为方向不明朗的时候,大家谁都不乐意去试探,以免被所有人孤立。企业实施改革初始都这样。
在复杂的国企环境下,制度的推行,绝对不是简单的设置制度—培训制度—实施检查—改进纠正这么简单的PDCA过程。所有的工夫,来源对市场、行业、老板特质,管理者特质,员工基础,相互关系的洞察和理解,方可制定出有效的推进计划。有几个原则,和大家不得不说。
1.如果想通过处罚别人获得制度的执行,那你距离牺牲就不远了。
2.如果想通过别人的理解获得制度的执行,那你就小心自己的位置吧。
3.奖励评比的推进方法,适用于私企,在国企不但没有效果,反而会被耻笑。
想让制度建设以更小的阻力推行,我只能说你危险了,老板已经明确了必须转型,制度是转型的基础,转型意味着利益将被打破,重新划分,怎么可能阻力小呢。你如果设计出阻力小的制度,只能让老板认为你绝对不是改革所用之人。
下面开始分析
1.两个副总,不是不配合,关于经营,他们和老板的观点是一致的,必须转型,老板不会连副总都不知会,就让你改制度,开始实施转型,企业经营方向,一定高层都达成了一致,才通知你实施的。(思想上是达成一致了,你的方案如果不能被副总接受,老板也只能认为你不会办事。)
2.你的问题是没有找到方向,你需要和老板沟通一个务实的制度改革计划,让老板和副总达成一致,你才不至于出师未捷身先死。
3.如何做,才能让制度建设顺利的实施?
3.1 端正思想,良性出发:2004年我进入企业,任专员一职,负责制度和标准建设,当时老板问我,从哪里入手?我回答是从进销存入手,从企业的盈利模式入手。老板说我让你来,做好制度和标准,让他们有标准可循,有制度可依据,就可以了,为什么从这个方向入手,我说的是,任何制度和标准,都是为经营服务的,不从经营出发,制度对经营的作用就不是支持,而是抑制,我做了一个比喻,盈利模式(进销存)就像是河流,而制度是两侧的堤岸,作用是让盈利模式在我们可控的范围内,制度不应该是中间的堤坝,有什么问题就禁止什么,如果用堤坝的思路建立制度,不但对经营无益,还会严重削弱人的积极性。(我们设定任何制度,不是为了解决问题,而是为了化解问题,制度不是用来管人的,而是为了经营更顺畅合理安全)
3.2找准实施切入点,统一思想:讲得挺好,那从哪里入手呢?需要寻找一个切入点,我一般选择“节约”,案例中,总务管理的地方,有太多节约的点了,由你部门发起设立各项相关管理制度,由易到难,理顺流程,优化资源分配,从而达到降低支出的目的,因为你从节约开始,老板、副总、各部门经理,只能支持你,你要利用这段时间制度流程的建立、实施、管控,让大家接受制度改革的思想,一定要做好,一定有效果,(你要利用这一步,让老板认可,你是他坚定的支持者,让大家看到:公司的变革的开始,同时向大家展示,你的第一阶段工作成绩,已经得到管理层的认可。)
3.2.1老板开会时讲,现在完成了总务部的制度改革,和大家相关的事务,大家都感受到了,比如车辆不像以前随便使用了,办公用品也没以前花费得多了,经营管理费用也降低了不少,节约提高了企业的效益,也为转型打下更坚实的基础,然后各副总发言,主要经理平时做工作,比如部门会议,不断的向员工渗透思想。因为你现在,动的是公众利益,不是个人利益,相对来说,实施起来要容易一些。
3.3再推内控制度,稳步实施:因为不了解你的特质,所以个人建议你做完上一步后,暂时先不要动,看老板的思路是否有变化,再决定实施这一步,而这一步,无论你如何有能力,也会有很大的抵制,这一步总的控制原则:师出有名,利用问题推动制度建设,宁可稳不可急,步步为营,一旦发现有全民公敌的趋势,立刻停手,静观其变。
先扫一下盲,什么是内控制度:是一个单位为了保护其资产的安全完整,保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求,提高经营管理效率,防止舞弊,控制风险等目的,而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。内控制度是公司管理的核心,老板说的制度改革和现代化管理,其实指的就是内控制度,以前分享中提到过的层级管理,也是内控制度的一种,而HR所用的《员工过失管理规定》《考勤管理制度》,只能算是人事基本制度。
内控制度的核心是将集权变分权,把公司利益转化成大家利益共同控制,而不是只控制在几个人手中。所以抵制不会小。如果抵制小,就是没控制住。
3.4内控制度的实施要点,就是用问题推建设,问题可由多种渠道获得,考核、检查、员工打架、会议沟通等各种方式,总之,找问题还是很容易的,然后是识别问题,做过ISO9001都知道,管理者代表判断问题,交由主责部门纠正,纠正不是改了就行了,要形成系统的改进方案,也就是说,如何做才能把问题控制住了。国企一般在这个时候,就露出来得过且过,息事宁人,事不关己高高挂起的毛病,制度要求实施不下去,这时候看老板,现在正式利用这个问题,打破结构,重新梳理岗位结构,推行内控制度的好时机。(虽然稳妥,但看不清形势,也千万不要动)
3.5获得支持后,推行要有策略:推行制度,你就是大家的敌人要有足够的耐心和心理承受能力。我一般的经验是,打破层级束缚,对上直接沟通老板,对下直接沟通员工,游走在矛盾中心,利用各部门间的矛盾,化解各种问题,优化流程,形成合力的制度,因为引导的是公司利益,原则性问题不能妥协,工作中,是沟通加忽悠,挖沟带下套,团结大多数,群殴倒霉蛋,最后的结果是各部门虽被一通折腾,但现实确实是越变越好,工作顺畅很多,这样,你造成的矛盾也就逐步弱化了,做这项工作,就要做打不死的小强。
国企改制后改革,牵扯到很多利益,而这利益,和私企不同,都是根深蒂固的,建议实施完第一步后,要强化自己化解能力的问题,用极其稳妥的思路,去推动变革。万不可将老板的目标,当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革,且不会看着你死的时候,才能用我3.5的办法,否则,用3.4的的问题暂缓推进。
235楼 醉舞一瓣花
现实中见到过把老板的目标当成自己的目标,结果死的很惨。
234楼 醉舞一瓣花
万不可将老板的目标,当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革,且不会看着你死的时候,才能用我3.5的办法,否则,用3.4的的问题暂缓推进。
233楼 Gitina
让老板去跟副总沟通,以达到配合的目的,这上想汉很高。同时利用各个部门的矛盾处,来形成合力,高明。
232楼 向阳花儿
很有实操性,谢谢作者的分享!
231楼 莲Elian1211
找准实施切入点,统一思想。需要寻找一个切入点,做出改善,利用这一步,让老板认可,你是他坚定的支持者,让大家看到:公司的变革的开始,同时向大家展示,你的第一阶段工作成绩,已经得到管理层的认可。建议实施完第一步后,要强化自己化解能力的问题,用极其稳妥的思路,去推动变革。万不可将老板的目标,当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革,且不会看着你死的时候。打破层级束缚,对上直接沟通老板,对下直接沟通员工,游走在矛盾中心,利用各部门间的矛盾,化解各种问题,优化流程,形成合力的制度,因为引导的是公司利益,原则性问题不能妥协,工作中,是沟通加忽悠,挖沟带下套,团结大多数,群殴倒霉蛋,最后的结果是各部门虽被一通折腾,但现实确实是越变越好。学到了,谢谢。
230楼 楽崖
很好,解说很直接,观点也感觉很有实际操作性。谢谢分享。
229楼 感恩之情怀
我初为人事,经验不足,谢谢,以后会好好努力学习的。
228楼 130451671彤
谢谢,分析的很好,从问题着手,找切入点,很棒!
227楼 qiqimeimei
非常好的实际操作方法,根据以往自己的经验来说,找准切入点,老板的决心很重要,否则就是牺牲品。但是方向正确,稳定心态,逐步到位就可以达到目的。
226楼 玉头姐姐
大有收获,谢l射大师分享!
225楼 yilli
分析仔细,步伐稳妥!谢谢分享!
224楼 Ivanhr
专程登陆后点赞!
223楼 娟娟一定加油
下班的公交车上,看到这番见解,很开阔思路,很厉害
222楼 羽風
分析的真好,
221楼 开拓者YJC
实践出真知,高,收藏了
220楼 www5258
不错
219楼 单名一个菁
“制度不是用来管人的,而是为了经营更顺畅合理安全”
218楼 简晓童童
灰常有用的分析,首先要活下去才能有所作为。
217楼 sara8X893
目前也遇到类似问题,看了后有种醍醐灌顶的感觉,感谢!
216楼 无香真水
只有你觉得老板是真心想变革,且不会看着你死的时候,才能用我3.5的办法,否则,用3.4的的问题暂缓推进。 好贴切的提醒及嘱咐!
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