系统管理驻外业务
作者 仲琪
2014-09-01 10:13
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我们是天津的一家贸易型公司,现有70多人,因为业务的需要,有相当一部分销售人员都是长期驻外的。前几天,销售经理跟我说驻外人员最近都有些消极怠工,积极性不高,而且出现不同程度的请假回来的情况,公司在外地各个网点的人员数量都不多,如果一个点有两三个人请假回来的话,这个点的销售工作就无法维系了。
对此,我有些着急,如何才能有效的调动驻外人员的积极性呢?
我们是天津的一家贸易型公司,现有70多人,因为业务的需要,有相当一部分销售人员都是长期驻外的。前几天,销售经理跟我说驻外人员最近都有些消极怠工,积极性不高,而且出现不同程度的请假回来的情况,公司在外地各个网点的人员数量都不多,如果一个点有两三个人请假回来的话,这个点的销售工作就无法维系了。
对此,我有些着急,如何才能有效的调动驻外人员的积极性呢?
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我,没有经历过类似的情况。
有期是招聘驻外业务,这次是管理驻外业务。系统化了!此题甚好!
对于驻外业务员的管理,首先是组织结构的设置影响后续进程的实施。
然后是驻外业务员的招聘,以驻扎当地招聘为主还是以公司本地招聘派出,这两部分人员需求不同。
如果实施扁平化管理,公司的薪酬策略是怎样的,考核机制如何,晋升淘汰机制怎样,这又是关键。
所以,我利用当下流行的话语:找准痛点(顾客的思维)——明确驻外业务需要什么;令其尖叫(产品的思维)——设计合理的架构与体系;然后引爆(市场推广思维)——引领你的员工追随。
一、驻外业务存在的痛点。
1、组织架构引致的问题:层级化管理实施点对点负责,不利于公司对市场的把握。驻外业务只需对上司负责,延伸很多管理漏洞,一旦业务不满上级,对这片业务开展将是崩溃性的。
2、考核指标的问题:单纯的以业绩为导向,容易对过程流于失控,不利于业绩的稳定拓展。考核是你考什么,员工关注什么。一旦你只关注销量,那么员工就会想非常之法来在月底冲销量,而月初月中对于事前计划事中把控都会疏于管理。
3、驻外业务的招聘来源:驻外业务的招聘以总公司本部招聘易使驻外业务心猿意马;地区化差异或者水土不服,造成驻外业务驻外工作心不定。如果家庭不在工作地,很易造成员工思家情节;如果员工未成家,又到三四线城市,很可能不习惯当地的夜生活等等。
4、激励机制问题:干好干坏都一样,只要任务完成就行。公司的任务订得高,能完成真不易,够也够不着;任务订得低,轻松完成,额外销量拿不到多少奖金;长期在一地驻扎,职位不升不降,收入多少难变。
二、如何设计“引起员工尖叫”的体系:
1、扁平化结构:每一个地区设置一名区域经理,区域经理在同一级别,由总部统一管理;
2、以过程为导向的考核体系:硬指标是销量、回款,行为指标支撑:计划、人员培训、人员流失、差错率;对硬指标的制定基于SMART原则。
3、业务员本地化:前期业务拓展由总部派驻业务,由驻外业务招聘当地业务,经过一段时期培养,将当地事务交由本地业务员。
4、薪酬绩效体系公开透明:同一级别同一薪资水平的地区在一个级别,底薪合理,绩效考核薪酬公开透明。
5、人才梯队建立:每个片区有合适的候补经理。可在当地提升,或在各区域间流动。
6、激励机制:三个月对片区大考核,随即从人才梯队中升降片区经理。每淡季对片区经理进行总部培训;每年底对片区进行优秀颁奖,然后给予旅游等大型奖励。
三、实施引爆动作:
1、与驻外业务交流:经过以上思路,实地交流驻外业务,搞清他们需要什么,他们需要改变什么,你能帮助他们什么;
2、拿出方案体系用老板的思维谈判:结合员工需求,变革当下体制,用老板的思维(五华妹的文章《与老板PK那些事儿》https://www.hrloo.com/rz/13253642.html提醒了大家)与老板谈判,一步步一滴滴地实现满足员工需求。咱们是利用市场的思维在公司推行我们设计的体制产品。
3、按紧急与重要排序稳步推进:我们可以根据重要与紧急的事情进行先后调整动作:如果员工因为激励不够,我们可以适当调整指标,那么人才梯队工作紧跟其后,马上着手培养当地业务员;如果多名员工对领导不满意,反映出来片区与同等片区业绩不对等,考虑员工上级的设置存在的合理性,如何管理片区,片区如何设置结构,这得首先进行调整。
3、善用工具:在驻外员工管理方面,注意驻外业务把握三个点:在规定的时间,在规定的地方,做规定的事情。做到过程把控,即可谓:走到位,做到位。这项内容我们对片区主办要有要求,如何监控,在公司财力支撑的情况下,可以考虑引进网络终端系统,不仅要求其上传每日计划,同时每个点在哪里做什么事达到什么效果,当期报表回传等等很是方便准确,对于数据时代,用数据进行市场分析不失为一个很好的方法。
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2024-09-25 11:58
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