关于“异地薪酬制定”的笔记

I. 逻辑问题 - 分配依据
首先一个关键问题是：员工挣了钱在哪里消费。先承认/证明异地消费是有差异的，它来自于：
一、区域工资与消费水平差别：
    1、最低工资标准差异：来自于每年的地区最低工资标准
    2、利用两地岗位指导价位来对比各岗位工资差别：来自于人社局发布全市当年度人力资源市场部分职位（工种）工资指导价位。
关键是因为地区分类的差异，我们需要对资料类比得出我们所处行业的不同工种的薪资水平差异。

二、两地公司拟产生的利润倒逼目标并拟定工资基础
大环境已经制约了两地目标的不一，注定两地人员在指标的确定额度上是不对等的，但指标的确定又要与两地人员付出的劳动来对等。
      比如，一个襄阳市区55万人，人均收入2万多，总收入才一百多万；而以深圳的收入4万5，只需要22万人口的分布区域；如果有55万人口的对等区域，则会产生250万的总收入，同比支出也相应增加。所以指标要综合考虑全面的地域与消费水平，综合体现人员的劳动付出的对等性，而非单一的销量与区域大小来判定员工的业绩。
     同理，如果用相同大小的区域来划分销量，那么产生的销量两地一定是不同的，得到的利润也不尽相同。这时，基础工资设定就存在地区收入消费差异。所以，从这一点讲，两地的基础工资是不能等同的！
 实际上，薪酬水平的差别主要是地区差，国内外、沿海与内地、东中西部的差别，随着经济的发展，会越拉越大，所以，深圳与襄阳从大原则上讲，两个公司的薪酬应当区别对待、以当地同行业或周边企业的薪资水平作参加来制定薪酬策略，这才是实事求是的态度，更有利于控制好公司的人工成本。

三、基本月薪区别对待公司员工的工作区域与家庭居住地，奖金实施统一方案。
      我们说了，总体目标与劳动付出的对等性，决定工资的确定对于基础工资参照员工居住地的工资指导水平，至于就高就低，因为企业属于初创期，建议按中等偏高价位来确定。
      如果员工异地工作，还是参照其居住地定薪，但是额外需要一定的生活补助等补助项目，这样才能保证员工的基本生活品质得到保障甚至会有额外收获，员工才愿意外派驻扎。
      对于年底奖金的确认，参照总体目标完成的比例统一发放。当月目标完成，基准奖金统一，超额部分提成统一；年底目标完成奖金一致，超额部分奖金政策一致。其中难点，在于月工作目标的地区差异的把握制定上。

      比如：大数据时代的决策，当你把通用数据与特性数据一并罗列出来时，决策之事顺理成章了。

II 公司领导预期揣摩 & 制定薪酬策略
对于一家集团化的公司，业务遍布国内外，目前采用的是地域区别薪酬处理策略。因此我这里着重分析下异地外派员工的薪酬策略。
    异地是相对总部而言，而异地管理人员很多企业以外派为主，即由于当地市场无合适的高质量人才，要求员工到非聘用地工作（一般不超过2年）。无论何种形式的外派，跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是：员工甘愿接受并圆满完成外派任务，相关人员认为政策公平合理，公司可以适度控制成本。而最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”——付出了高昂的外派成本，然而外派的员工却怨声载道，甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的人才都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业就显得尤为重要。

    让员工心甘情愿接受外派任务，秘诀再简单不过，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。如何做到“同等”？最简单也最合乎逻辑的做法是：
一、企业按照员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资，这样保证了相对的公平。我不管你来自哪里，既然现在是公司总部的人（关系在总部），那我就按照总部所在地的薪酬水平支付薪酬了。
二、为员工因外派产生的的额外付出作出补偿。假设公司总部在某省会城市，那员工外派到一线城市与二线城市薪资待遇肯定有区别。这个补偿包括异地津贴（一般不同城市有不同系数）、高原补贴（海拔高于1300米以上可以享受）、电话补贴（异地肯定接打长途多，甚至漫游）、伙食补贴（毕竟没在家吃的舒服，我们即使提供免费就餐还会发放这个补贴）等，此外还有什么探亲路费报销、医疗补助、住房补贴之类的。
    我们可以细分员工的收入。员工在原属地的现金收入用途可以划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、生活开支，其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变，员工必须获得一些额外的补偿。如果我们对额外的补偿做更加深入地分析，就会发现如下特点：
一、个人所得税
    由于国内有统一的个人所得税政策，只要外派地限于国内，公司就不需要关注个人所得税的问题；但是，一旦员工被派往国外，由于不同国家政策不同，有些国家会采取“基于居住地”的税收政策，更是加剧了这个问题的复杂性，不可避免会对员工带来或大或小的影响。
二、住房开支
    不管派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的住房开支，包括一次性费用和每月费用。因此，公司必须为上述费用付出额外的补偿。
三、生活开支
    不论派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的生活开支。遵循“生活品质不变”原理，企业提供的生活开支相关两项主要补贴包括：生活物价补贴和艰苦补贴，此外，还有探亲路费报销、人身保险等。
四、 汇兑损失补偿及汇率报销
    国内就不考虑，但国外就很重要。由于员工以派驻地货币获取工资，就会出现汇率风险和汇费的问题。因此，企业必须制定政策，帮助员工消除汇率风险。
   从以上几点我们不难发现，外派人员的薪酬成本较高，那如何对外派人员的薪酬成本进行控制呢？人才本地化势在必行！对于那些刚刚迈出异地扩张的企业来说 ，外派成本虽然高昂，但这是企业为“外派”决策必须支付的成本，短期来看无法回避。长期来看，控制外派成本的关键是“人才本地化”。几乎所有异地扩张成功的企业，在扩张的过程中都是有计划、有步骤地降低外派人员比例，这也是控制外派成本的根本之道。
    良好的外派薪酬政策虽然可以成为异地扩张的“催化器”，但效果如何，取决于企业是否有一套完整的，支持异地扩张战略的外派人员管理策略，包括外派人员的选拔、培训、绩效管理、回流、人才本地化、直系亲属相关问题解决、职业发展等。只有互相匹配，外派薪酬才能发挥最大的威力。

*本案例中的薪酬制度改如何操作？
    CDI的一个薪酬制定的工具，企业还是要根据公司具体情况来制度薪酬。
   我们分几种情况来分析：
1、襄阳地区的工作人员全部来自于深圳派遣员工
     这样的情况，就不用搞什么差异化薪酬，都是深圳的员工，只是被派遣过来工作的，同工同酬，按照深圳的薪酬制度执行就可以。
2、襄阳地区的工作人员全部来自于本土人员
     这种情况，就要执行异地化薪酬政策，按照当地的市场标准执行就可以，既满足员工要求的薪资，又降低企业成本。
     当地员工知道该地区的市场水平是什么，觉得薪酬是相对公平的，比较襄阳地区消费水平比深圳低，物价房价什么的也不高。
     当然，同一个公司同一个岗位，虽然因地区不同会有薪酬差异，但是在其它方面的待遇应该是一样的。具体的薪酬制度给出一个小小的建议：
    深圳和襄阳地区的晋升制度是一样的，公司员工在岗位工资、级别工资、绩效标准、奖金福利等都是一样的，只有基本工资按照地区不同略有不同。
3、有襄阳本地的员工，也有深圳派遣过去的员工
    襄阳本地的按照本地标准执行，派遣员工分不同情况来执行：
1）如果是长期驻守襄阳，以后不回深圳公司
     这种情况，在选派员工来襄阳之前就应该提前告诉襄阳的薪酬标准，按照当地的制度执行。当然如果是特殊人才，襄阳当地招聘不到，只能是深圳派遣过去的，可以在级别和绩效上有所提高，但是基本工资还是按照当地标准执行。
2）短期派遣，执行完任务回深圳
     这种情况，薪酬制度按照深圳执行，毕竟只是派遣过去，还是要回深圳公司的，工资由深圳公司发放，襄阳公司只制作考勤，后期人力成本核算由襄阳公司支付给深圳财务就可以了。

III 地域区别薪酬处理的策略具体处理不能“一刀切”，需要注意以下几个方面的问题。
1、区别对待符合实事求是的原则。
       实际上，薪酬水平的差别主要是地区差，国内外、沿海与内地、东中西部的差别，随着经济的发展，会越拉越大，所以，深圳与襄阳从大原则上讲，两个公司的薪酬应当区别对待、以当地同行业或周边企业的薪资水平作参加来制定薪酬策略，这才是实事求是的态度，更有利于控制好公司的人工成本。
2、临时派驻人员维持原水平不变。
       既然是两地的公司，难免会出现深圳派驻襄阳、襄阳派驻深圳的临时性人员，包括技术支持、市场拓展、考察学习等，不管是哪种情况，由于是临时性的，劳动关系仍在原公司，只要承担的临时性任务完成即可返程回原公司，所以，这样人员的薪酬水平应当维持原水平不变。
3、调岗到另一公司的薪酬应变化。
        因公司需要，与员工达成协议后，公司下调令将员工从深圳调往襄阳或从襄阳调往深圳工作，劳动关系并随之改变工作地点，而不是临时性的，这样的情况，则应当保持“薪随地变”，否则将容易引起新的“同岗不同酬”的情况，特别是从深圳调往襄阳。
       当然，员工都希望薪资增加或者至少不降，如果涉及到深圳调往襄阳时需要降低员工薪酬时，则必须充分与员工协商，如果达不成一致意见，宁愿不调岗，从襄阳招聘当地人员来解决。
4、特殊岗位调动薪酬仍可不变化。
       有一些特殊岗位，我们不得不考虑到，即使从深圳调往襄阳，也应当保持深圳的薪酬水平，否则将因此引起不必要的纠纷甚至影响重要工作的展开。比如：从深圳派总经理、重要技术人员、销售负责人、财务负责人等到襄阳任职，由于他们享受习惯了深圳的薪酬福利，如果突然降低，不但不伤他们的脸面、自尊，更会削减他们的工作积极性。
       但是，如果对这类型职位的调整不降薪，只能是短期的，如果长期下去，势必影响被派往公司的“同岗不同薪”，所以，等相应业务稳定后，这些人员也是可以本地化或者至少能够接受本地化薪酬水平的人员。
5、当地公司员工最好本地化招聘。
       由于是总分公司或集团公司的原因，总有少部分人员需要总公司派人到分公司支援，这部分人员就按以上原则处理是不会出什么问题的。其他人员我认为就在当地招聘为宜，薪酬水平完成参照当地同行、周边企业，如果公司希望迅速扩大市场和提升产品、服务质量，则可采用领先型薪酬策略，否则采用跟随型，一般没有主动采用落后型的。
6、两个公司管理模式可以相同。
        深圳、襄阳两公司毕竟同宗同祖，管理模式可以相同，但具体的管理制度可以有区别，包括薪酬制度、考核办法等不一定要一致，完全可以根据当时公司实际需要来制度，让两公司在原则性问题上有可比性，在具体的操作上没有可比性。


城市薪酬差异系数（CDI）。
    城市薪酬差异系数是根据太和顾问每年在中国大陆地区内开展的薪酬调研收集到的数据为主要依据，参考国家、各城市、各地区统计局公布的社会平均工资，并且利用统计模型找出与城市薪酬差异高度相关的反应城市经济发展水平的指标，它们是国内城市GDP、各地区居民消费价格指数、社会消费品零售额、城镇居民人均可支配收入、城乡居民储蓄年末余额、职工工资总额等重要指标，这些指标的选取具有一定的代表性及可操作性；最后参考各地人均消费水平，以年度现金总收入为计算口径，综合计算得出的。