借力、使力
我是广东一家包装制造公司的总务部长,公司有250人左右的规模,是一家国企改制企业,在管理上很大程度延续了以前的国企模式,效率低,没有明确的制度。这两年因为环境改变,老板意识到必须转型才能继续发展了,所以准备对公司进行改革,搭建正规化的管理,先从建立各项制度开始。
但是,两个副总表现得并不是很热心,他们之前都事事以自己的利益为先,现在在我的制度建设工作中,因为牵扯到了他们下面人的利益,他们不说阻挠,但很多时候也不肯配合,所以很多事无法正常的执行。
我该如何做,才能让制度建设以更小的阻力推行呢?
小小贞说:
二、见解
1、你的剑
话说老板想转型,搭建正规化的管理,首要的就是规章制度来进行要关的节约。这把剑是谁的?当然是老板的剑。如何用好这把剑就是“包拯”的“龙虎狗”三铡刀了,而如何用好这三铡刀就是难点中的难点。又要有理有据,又要铁面无私,还要提防“兵变”的压力~真难!因此确定谁的剑是最关键。
1)老板“早朝”
很多时候,老板没有明确改革的政策,HR很容易会让大伙认为是“拿着鸡毛当令箭”。而如何老板通过会议说明公司的现状与自己改变的决心。确定改革的工作内容与执行者,让“鸡毛成令箭”。
2)鸡毛就是令箭
老板领进门,努力靠个人。作为执行者的我,拿着令箭发号施令。说明一下改革的总战略与阶段性的工作重点与相关部门配合说明。
3)借力打力
案例中所述的是牵扯到公司两副总下属的利益导致副总们不配合。通过借老板的剑来适当打压一下副总,给予最基本的配合,达成工作的可持续性。
4)达成共识
HR们无论制订什么制度,都必须可以操作性或可接受性强的制度才能够慢慢的扎根、执行到位。在这个过程中:
首先,高层达成共识。只能上面共识才能真正统一思想。走好改革之路;
其次,中层传达到位。很多时间中层或基层能够做好有效的上传下达已经是成功的一半;而中层对变革表里不样的话这是失败的一半,会给HR造成的压力与伤害是相当的大;
再次,基层信息反馈。当制度开始执行的时候就是最可怕的时候,很多HR认为只要把制度让老板签字确定相关高管与会议一致通过后就可以松一口气了。其实,并不是这样的。制度的反馈相当的重要,对相关信息的收集、讲解、沟通才是保障制度的有效。
最后,强扭导致断裂。制度在执行的过程中,都要有一个草案、试行的过程才能够改革的方案继续改良,产生最终能够得到与想要的效果。HR在执行的过程中,要有一个逐步形成、逐步完善、逐步提高与逐步推广的过程。千万不给强扭导致折断。
我的点评
很多时候HR对自己的专业并不缺,但是如何好好发挥领导的力量是关键,特别是在国企这样的氛围当中
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2024-09-25 11:58
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