学习总结

作者 gxmiss 2014-09-03 21:36 438

国有企业改制有三种形态：改变企业形态，从国有独资公司变为股份有限公司；改变企业股权结构，引入新股东或改变企业股权比例；改变企业的基本制度，对企业内部制度的进行广泛变革，改变经营者激励制度、劳动工资制度等。

一、厘清问题、找准自身定位。从企业改制的角度看，改变国有企业的形态和股份结构不是件难事，难得是管理思想和经营意识的改变以及内部制度的变革。大凡改革都会打破既往利益的平衡，触及到责权利的根本。所以变革引起消极对待、不满抵制都是正常情况。老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革。首先你需要明确一点，老板是变革的主导者，是制片人也是总导演。作为总务部长，你就是个导演助理，找剧本、弄舞台、调灯光音响、协调配合大家按角色分配，根据导演的指挥，在舞台上表演角色。你要是弄不清楚情况，把自己当成导演了，有可能演员不配合，直接就演不下去。

二、循序渐进、逐步推行、尊重历史、相互理解。企业要改革，副总是阻力，你需要好好找找阻力的原因所在。作为公司正常情况，企业要改革，老板会首先会和高层达成一致意见后，不会没有共识的情况下，贸然地将这样一件大事交给你做。副总不热心，原因可能不是你表面看到的那样——牵扯到他们下面人的利益，可能最根本的原因是你牵涉到他本人的利益。如果两位副总长期以来都在企业工作，你如果进行全面变革，必然会对前期公司管理体制、规章制度和经营模式进行否定和推翻，相当于对其以前工作的全盘否定和不认可，这个对于任何人来说，都是难以接受的，阻力就是难免的了。建议你做出调整前，主动和副总沟通、多听听他们的意见，作为企业的高层，都和企业有着密切的利益联系，找到这个联系点，以利益为诱惑，争取达成共识。

三、在全面改革和调整完善间取舍，先以制度的调整完善为主。不要全盘否定和推翻公司现行管理制度，全部从头再来一是工作量巨大，不但要涉及组织架构梳理，还需要上上下下各部门间的支持，光凭你本人估计难以搞定；二是耗时较长，新制度效果难以短时显现，老板也没有那么多时间等。可以先把公司现有管理制度条目拟出来，做一个调整、增减对照表，按表格进行调整、新增计划。首先从通用类制度和行为规范类制度开始制定、调整和完善，逐渐向经营类管理制度过渡，分配性制度涉及利益面广、推行难度最高，建议你把其他制度完善后再进行。

例：公司管理制度调整对照表公司现行管理制度计划调整（新增）管理制度序号文件编号制度名称性质范围颁布时间制定部门序号制度名称调整/新增适用范围调整原因

三、欲正人、先正己，制度改革从我做起。推行新制度有风险、有阻力，更需要一个带头榜样。让别人认可的最好办法，就是先从自身做起，首先从总务部门开始，进行制度的规范、完善和执行。在自己部门试行一段时间后，由老板出面召开一个制度推行总结专题会，总务部对制度完善、规范和执行过程，进行制度规范试行总结汇报，其他部门参与提出新制度推行建议和看法，再顺水推舟，确定下一家参与制度改革规范的部门，渐次进行；

五、制度的变革和出台，要通过合法和民主程序，避免一言堂。按法律规定，组织工会、员工代表进行协商、审议，信息要公开、透明，便于员工的全面理解和意见参与，最后还需要进行备案和公示。

总结：

国企改革，有点像政治制度改革，单纯效仿其他企业模式或简单的拿来主义，都不一定适用，还是要结合企业自身的实际。阻力根源在于认识高度和利益关联上，如何最大限度减少阻力，需要在统一思想认识和平衡既得利益上下功夫

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