一、影响改革的因素：
1、利益因素。改革会不会影响各主要成员的地位与收入，其实这是每位关键人物在改革风吹草动期直接考虑的本性问题。原国企转制的企业，经常会出现老旧势力与因人设岗的问题，你一改这些问题必然触动。
2、观念问题。人们的性格与年龄，直接导致对新事物与变化的事务的接受程度。国企改制的企业，陈旧观念的沉淀，不使用高压水枪去冲洗一遍，还很冲刷掉底层陈腐思想的积留。
3、改革控制人的制约。改革，是谁来主导，谁来推动，推动中由谁来保障，由谁来监督，这些不考虑设置完整，动作之前多次有效的沟通，上下不达成一致，仅凭一人控制，一人建设，结果是可想而知的。
二、厘清各方利益问题。
该企业原是一家国有企业，而国有企业改制有几种模式：国有独资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合作制企业。国有企业改制是涉及产权制度的改革，由国有资产出资人和所出资企业一起实施。通常被采用的方式有如下几种。1．出售给外商；2．出售给民企；3．管理层收购（MBO）；4．员工持股；5．外部战略投资者与管理层联合收购；6．出售给其他国有企业。
依据本案，该改制企业有部分管理层收购。依据我公司国企改制的经验，外部投资者持有最大股份，原企业管理层有两人持较大股份，另外一些中层是小股东。不同的收购人员组成，尤其是大的利益团体会导致企业走向的不同。那么，本案例所指老板，应该属于股东的最大持有者，即或是董事长兼总经理，或者老板是企业较大股东之一，与另外两个副总股份相当。其他两个副总会不会形成一个较大利益团体，对老总形成利益制衡。
对于老板的位置与公司所占股份比重我们要清楚，他与另外两个副总是大与小关系还是平等利益关系我们搞改革的人要清楚。老板与另外两位副总是利益共同体，还是另外两副总单独形成一个小利益共同体，这直接影响了老板改革的决心与成败。
三、改革如何把好根除歪枝。
如果老板与两位副总的利益楼梯在不同层级，那么老板对副总的利益是不屑的，他关注的是企业持续的发展与未来利益。老板的决心第一。我们改革的执行者不可能把老板推到风口浪尖上，但初期的发展，老板必须要站在潮头排头兵；当企业制度推行成熟并状大之时，老板则要站在员工中间，督促感谢员工的工作与努力。有了老板的充分授权，我们得力求一把尚方宝剑，就是改革推动者的位置。
1、成立改革小组。在改革小组里，老板是组长，我们改革方案的制定与推动者是副组长。小组成员里，公司地位的横向纵向角色要配备，各部门负责人当然在其中，包括这两位副总；同时我们要培养我们的改革势力。
2、分析当下公司人员结构，分清一些利益团体，想好如何针对一般群体和特殊群体的改革宣传沟通工作。
3、改革目标要具体：
这里有个目标的案例——
模糊目标：老板对产品经理说，希望你今年将新产品推向市场，极大占有市场份额。产品经理一脸盲然。
清晰目标：老板对产品经理说，希望你今年将新产品扩大去年市场份额的30%，扩展到华东市场。产品经理目光炯炯。
那么，我们的改革，目的是让公司五年内达到什么水平，今年实现利润什么水平，我们需要什么部门分摊什么工作。这样原来的部门设置哪方面不合理，如何优化组织结构，新的组织结构中各部门承担多少新目标，如何实现目标。
4、多方位多渠道沟通，引领大家的目标利益统一到提升企业利润上来。
针对个别以往的小利益团体，我们一是大会小会上强调改革的重要性；二是利用老板与关键利益团体的带头人私下沟通。三是在组织机构的调整中，主动发挥副总们的作用，如果他们的观念更新较快，对于改革积极配合，可以考虑在新的机构中设置他们新的工作内容。四是对阻碍改革对新制度的推行进行阻挠的杀一儆百，要么通告处分，要么解除合同，要么调岗，要么培训待岗。侍机而动。
四、考虑引进咨询公司，借外力进行初期改革。
这一招企业要多花点银子，但老板的决心高于一切。如果老板不在改革时期对先进的理念与技能流程进行深入的修改实施，改革很易造成流产。不过，即使请进咨询公司，该流产的照样流产！惨痛教训，记忆犹新。关键时期如果在改革上不改透，以后企业就象夹生饭，再改就十分地不易了。这里注意以下三点：
1、咨询公司的选择：实力当然重要，而更重要的是看过往经历中有没有我企业类似的改制经历，同时主导这次方案的牵头人人品怎么样，谈判中自己要什么要清晰，对方如何分阶段做要明确。
2、老板的决心：如果老板是改革的最大利益者，这个就很好办；如果老板之上还有董事会，老板同时在外又有别的公司经营着，利益多头而不明纠缠，老板不会下大力气去改革，一旦伤筋动骨，动还是不动。还是利益问题，将老板的利益拉入改革当中，让老板看到改革的光明目标。
3、咨询公司进驻公司，以何名义进驻，公司由谁辅助。决心大的话，最好设置咨询公司项目负责人为总经理助理一职，再由公司业务副总全力协助负责协调。我HR部具体协调。
改革，不易；不改，企业将更不易！关键是老板与核心团队间的利益能否统一，如何把改革与每个人的利益统一！
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