因势利导,如鱼得水
我是一家四线城市房地产开发公司的HRM,公司有5个副总,都是从创业时期跟随老板的元老,现在相当于顾问角色,很少做实事,多是主持开开会而已,有时候下属在加班,自己却到点就走,而工资收入是经理层的两倍还多。
我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革,但是在这几位副总这里受到了阻力,没能做下去。这几位副总,一是工作目标未能严格奖惩,二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂,但是心软,一直没能动他们。
现在,老板也意识到他们对公司经营的阻碍,但碍于老兄弟的面子,并不想打击他们,而是让我想个办法,合理的安置他们。我该怎么办?
小荷月02说:
1、尊重元老。
四线城市的房地产开发公司,创业初期跑政府、跑市场、跑资金、跑基建,这元老与老板必是经历了艰难困苦才创下一片天。虽说现在公司进入稳定发展期,但谁说这些元老就无他们发挥能力的地方了。或许你看着他天天到点就走,月末拿高工资;但别人一个电话就能带来百万融资,或许别人一出马就能招来能垫资为你出工的团体......公司老板心里最清楚为什么要留着他们,因为要利用他们。千万不要小看元老,以后也不要小看他们。
2、团队心态。
搞改革必然会流血的!楼主说“我一直在做薪酬绩效改革”。试问,改革是一人为之的吗?改革不事先经过沟通,后期如何在关键部门进行推进?这是老板的招术,他想改,也想利用你的手去改掉现在某些不合理的地方,但是对于核心利益团体他无力你会更无利,到了最后是你打包走人。所以,搞改革,你得征求各方的沟通意见,心通则财通。改革,必须成立纵向横向领导团队,老板挂帅,大家支持,我部门来执行推动。
3、认清自己的位置。
我们HR从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是,变革的实施必须有方法,上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通,是我们HRM所不能及的。所以,我们在老板授权之下,必然须得一尚方宝剑助已之力,争取位置在变革期处于老板之下万人之上,充当好老板的军师,担当好沟通执行角色。
4、博弈。
尊重归尊重,但涉及关键执行之时,我们与高层就如同博弈。站在公司立场,我们充当炮灰,老板充当好人,善于把握并创造时机请君入瓮。同时我们要找准几个点:看清对方可以被公司利用的点,是否可以经培训提高的点,无利用价值后如何善待的点。
我的点评
个人感觉这几点分析对形式的了解和把控很到位,确实很多企业都是这样,我也经历过,但是当时没有处理好,没有如此李星和专业的分析
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2024-09-25 11:58
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