推荐 绩效管理在制造企业中的现状

摘要：越来越多的公司开始重视绩效在公司中的作用，尤其是发展初期到中期过度的时间，但是往往这个时候的绩效总是出问题，特别是在非常规产品的制造企业中，不仅一切都需要从零做起，而且需要花费大量的时间进行验证。

第一部分     绩效管理在制造企业中的现状

一、绩效管理的意义

绩效管理是一种综合的概念，它从战略规划开始到目标制定、实施绩效考核、评估和反馈、运用结果等具有五大过程。对于任何一家公司都有着巨大的推动作用，贯穿着公司发展的始终，只是每个阶段绩效管理有着不同的表现形式和内容，在公司发展初期，公司为了尽快发展，占领市场，取得高效益，公司重视的是绩效；到了公司发展的稳定期，公司迫切需要转向管理，提升公司的整体水平；到了成熟期，是绩效管理逐步抓变为人本管理，使绩效与公司发展战略，员工成长相结合，共同发展。

绩效管理包括了绩效考核，它更加的全面、科学，相比纯粹的绩效考核，它具有以下意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

公司的战略规划起着风向标的作用，如果不能转化为具体的目标，很容易流于形式。通过绩效管理中的目标体系，就可以将战略规划和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

绩效管理最终是为了促进和提升员工的工作效率，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。它主要是以激励为核心，让员工感受到付出的有价值，愿意付出、主动付出。

3、绩效管理是提高绩效的有效途径

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

4、绩效管理可以促进质量管理

绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。

5、绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化

组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

二、绩效管理在制造企业的现状

1、在考核初期，流于形式。很多制造型企业由于多部门，多环节，在实施绩效管理时，往往采用试点的方法，纯粹以绩效考核的方式来验证可行性。但在试点考核的初期，只设定目标，只进行考核，而没有绩效，造成员工都不重视，考核敷衍了事，完全没有得到应有的效果。

2、考核初期的考核指标设定看似明确，但考核难执行，例如在制造企业中的销售部门进行日常电话的考核，考核数量。目标设定很明确，在公司内工作每天保证5个电话，新老客户都可以，但是在考核过程中发现，没有监督人，销售人员上交的电话记录表，没有实际意义，无法确定电话记录的真实性，如果要进行确定和监督，所需要的相对人工成本太高，因此后续就取消了这项指标。

3、以绩效考核替代了绩效管理。初期的绩效管理完全变成了绩效考核，很多中小型制造企业基本都是采用的自上而下的办法，上层直接发布考核细则，员工执行，只看重考核结果，没有反馈，没有沟通，失去了绩效管理原本的意义。而这也是发展期向稳定期过度时绩效管理最容易出现的问题。

4、过度的要求部门的考核统一性。现在的的制造企业中，往往会要求部门的统一性，销售部门和生产部门财务指标较多，可以量化的指标能达到80%以上，但是研发和后勤部门的财务指标很少，只能达到30%左右，其他的只能是用行为导向性的指标代替，成了为了考核而考核。

通过上图可以看出，大部门的企业把绩效都当成了薪酬调整和奖金发放的工具，把过多的时间用在了打分上，看重结果，忽略改善员工和团队绩效的过程。

三、针对现状作出的对策

1、提升基础管理水平

中小制造企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。主要包括以下几方面：

（1）转变企业的管理模式

中小制造企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。

（2）健全人力资源管理与开发体系

绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小制造企业发展提供动力。

（3）构建以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

2、树立正确的绩效管理理念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

（1）大力宣传绩效管理的理念

要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。

（2）加强绩效管理的培训

企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。

3、健全绩效管理体系

（1）建立以战略为导向绩效管理体系

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。

（2）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小制造企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

（3）建立不同类别、不同层次人员的评估体系

绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是做正确的事。考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调会做事，更要关注战略；对中层管理者的要求是把事做正确。

（4）把握好绩效管理系统的各个环节

  中小制造企业绩效管理系统的具体实施应该建立在对中小制造企业绩效管理的特点认识的基础上，并且在绩效管理的各个阶段各管理者都应该注意一定的管理技巧

四、制造企业常用的考核方法

1、关键指标：这是大部分公司都常用的一种考核办法，从岗位中提取最为关键的指标，可以是结果型、行为型、品质型，也可以是财务类、潜力类、态度类，然后设定具体的打分依据，在加上各自的权重，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，考核结果基******够反映员工的真实情况。

2、360评价：360评价是员工人际关系、协调能力、团队建设等必不可少的方法，它从上级、自我、同级、下级、客户等全方位的评价一个人，综合之后，基******够排除个别因素，而比较客观的看待一个人。

（1）上级考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同级考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下级考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）客户考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工的人。

3、目标管理：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。往往是制造企业中一线员工通用的考核方式，由于制造企业往往存在淡旺季，所以在淡季和旺季的企业目标是不一样的，旺季时往往以产量、销量为重点，淡季时以个人提升为重点，这样不仅能达到企业资源最优化，也能使员工不断发展，促进企业竞争力的上升。

以上是三种制造企业最常见的考核方法，其他方法比如平衡计分卡等形式，往往要求过高，不适用于中小型的制造企业。关键指标、360评价、目标管理往往是结合使用，各自占有一定权重，在不同时期权重不断变化。