推荐十年岁月流光记载（二）中

作者安蓝 2014-09-15 15:40 1300

接上篇讲到了稍微折腾了一下去了新的部门。进入了一个新的团队。如果说原来的团队形容为是一盘散沙，现在这个团队最初挺像一大个硬盘，在“光”总监为核心的组织下，很团结，虽然团队人才的水平参差不齐，而且销售团队的流动也特别大，但是在”光“总监的两年，指标销售业绩非常好。而他离开后更换了几任总监的团队就开始像一个烙饼，瓦解、崩咧、脆弱了。可见，在一个团队里面，最核心的还是领导。

现在提升”无领导“管理，说互联网时代，无需”管理层“，应扁平化，原因是按项目聚散，纵横链接，无需领导去管理，每个人自主去工作、自运转。有个世界上最大的番茄加工企业晨星公司就是这样做的：消灭所有的经理人，认为管理是组织中效率最低的活动。想想看，团队领导、部门负责人和副总裁们花那么多时间监督别人的工作。大多数管理者都不辞辛劳，这种低效问题并不是他们的责任，而源于一种头重脚轻的管理模式，这种模式不仅笨拙繁琐，而且成本高昂。它的理由有四点首先，管理人员会增加间接费用，而且随着组织的发展壮大，绝对和相对管理成本都会上升。其次，管理层级的存在一般会加大出现重大灾难性决策的风险再次，采用多层级管理结构，就意味着审批环节增多，响应速度变慢最后，组织会为专制体制付出代价。管理者偶尔会表现出强烈的控制欲，但这并非问题所在；问题的根源在于层级结构，这种组织系统否决了低层员工的权力。说得很有道理，以上四点的例子不再举了，如有兴趣的人可以百度搜索到一篇文章《晨星公司--无管理的管理之道》有详细的解释。现在很多公司都开始以此为版本，消灭管理层，消灭中层。这是一个趋势。但，对于小团队组织而言，必须有一个领导去管理，否则团队的目标无法实现。（可能思想上还是有些传统，但我10年的工作经验告诉我，leader 非常关键，决定成败）

当时我做空调总监信息助理，因为是大产品，所以项目非常多，从早忙到晚，电话、手机应接不暇，每天找你办事情的十几个人，你还需要给内部财务、物流、营销、人力等等部门进行沟通协调，当时的我恨不得三头六臂，基本上每天都在加班、加班、加班。随之身体感觉很疲惫，脾气开始不好了，喜欢摔电话、发火。现在想想，当时是没有做好时间管理，就算在本子上列上十几件事情，但是基本上还是有太多紧急的事情去做了，完全没有预算，导致很累很累。但也同时磨练了自己。工资也随之调整了，去的第二个月，公司内部进行调整，小产品的产品总监助理降低200元/月，而大产品的增加了100元/月。相当于我一个月提升了300元。再加上销售指标不错，基本上在当时同样的岗位，收入属于中上等。当拿到当月工资的时候，非常庆幸自己的选择。

05年是我开始成长的一年，在这一年里面我学到了如何做沟通、如何将事情做到极致、最重要是树立目标管理的意识。这些是从当时的团队里面学到的，特别是光总监身上学到的。其实，说学，更准确一点，是被逼。这个“逼”，不是像“瘟神”总监大叫大骂，而是用一种强烈刺激你的荣誉感、自尊感去让你完成。我记忆犹新的有件事情，当时总部要求要清理老品库存，而且是必须是20号之前完成，否则对总监将会有通报处理。当时，光总监的做法是将目标分解到每个人的头上，并且说了一句话让每个人都动容，说这不是给我完成的，这是为我们团队是否有竞争力，是否是最优秀的团队，为我们的荣誉而战，那天开会开到晚上十点多，每个人确实很兴奋，实际上这个任务非常难，否则也不会让总部下死命令，而开完会之后每个人都为荣誉而战，开始拼命的去沟通客户处理库存。这就是leader的关键，没有奖励、没有惩罚，只一句话为荣誉而战，就要去完成这个任务。而我也在其中，我的任务是盯着下面十几个销售代表完成这些任务，每天汇报进度，并要求物流及时送货出去。到最后一天了，物流还有几套空调未出库，而当时仓库已经下班，我当时打电话给光总监说这个情况，说物流不给送货了，就这几套了等等等等，总之清理不出去。我当时想，大家和我已经非常努力了，就差这几套，也没有多大关系吧，并没有太多的影响，而光总监用毋庸置疑的口气说，我不管用什么办法，今天必须找仓库弄出去。我当时真的很累很累，一天打交道了若干部门，打了将近五十几个电话，但领导的口气那么严厉，对目标咬的死，我就开始想办法，打电话给物流熟悉的人，找搬运工，找条形码，总之，正常手段和非正常手段都用了，自己还亲自跑到仓库搬产品，到晚上天黑黑的时候，自己终于搞定了，我电话打过去，光领导好像意料之中似的，他不清楚我付出了多少努力，而我在这样的逼迫下，确实也成长了。

从光总监身上学到了自信、对目标的意识、对事情一票到底的精神。而当时的团队每个人又让我学到了不同的东西。

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