主题描述
我们是成都的一家物业集团公司,有员工1800多人。今年,集团换了经营思路,要求打造团队战斗力,要推行的团建专项工作非常多,主要由我们负责落地。但是,在具体的推行过程中,我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作,所以很多事情都是走形式的完成了,例如:为了让管理人员更多的走近员工,公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通,并且填表反馈。实际上的操作情况是,业务部门完全敷衍式的做了个样子,也未真正去解决员工提出的问题,但是当我们提出纠正的时候,业务部门认为沟通他们一直在做,不需要职能部门提醒。
目前公司的气氛更多提互相抱怨,作为公司HR,我应该如何去改变这个现状呢?
让我们来分析一下“主题描述”反映了多少问题:
1、物业集团公司,有1800多人。由于本人从事过物管行业,此有浅有了解。这是一个非常大规模的物业公司,而且旗下少说也会有十几二十几个项目,才会达到如此的规模。且这种集团性的服务公司,一般都是实行项目经理责任制,以项目经理为此项目的主要负责人,全管本项目所有部门和事务。
2、物业公司部门大概分为客服、保洁、绿化、保安(或秩序维护)、工程(或维修)几个部门,每个部门皆占大量员工,且这些员工皆有一个共同特点:学历低、年龄高,工资低、素质差。不然也会去做物业服务。这些员工共同的精神状态是:不求上进,得过且过,只要他把安排的事情做完(不一定做好),他们就自己满意了,如果你想再提出其他的要求,他们会认为是额外的要求,他们一般不情愿。(部分保安、客服人员不作如此想)
此类人极其现实,如果你扣他10块钱,他可能会跟你吵翻天;他们的薪酬在行业中一般特别稳定,如果外面一个公司给出的工资只需多50块钱,他们马上就跳槽。
3、集团“要求打造团队战斗力”,对于一个物业公司来说,团队的战斗力体现在什么地方?为什么要打造团队战斗力?打造了团队战斗力对员工来说有什么好处?打造团队战斗力的方式对于物业服务的员工来说适宜吗?
4、业务部门敷衍。他们这是额外增加他们的工作量,在上文已经提到,这是物业服务人员不思进取的特征。
5、业务部门认为职能部门干预他们的工作过多。这也是集团性的物业公司的通病:项目各自为阵,我只要管好自己一亩三分地(所服务的小区项目)就行,不喜欢其他人作过多干预。他们有一种占山为王的码头文化,我是这个码头的,这是我的地盘,我说了算。同时也因其从业人员学历、素质及现代管理理念的落后,这种码头文化的意识在物业公司的项目中会体现得更加明显。
“作为公司HR,我应该如何去改变这个现状呢?”我想说,你改变不了现状!因为对物业公司的现状和特征不清楚,“团队战斗力”这些东西物业从业人员理解不了,感觉不到对自己的益处;开展活动时没有讲究技巧和方法。更重要的是这么大一个物业集团公司,如果不从管理的核心理念上更新,做再多的方法都会发现无用。个人提四方面建议:
1、这么大一个物业集团公司,不要在一年内提什么团队战斗力计划,只可提一年的经营计划;最好在五年内提一个团队战斗力计划。
2、以立规矩、讲行为为基本,以案例为主要宣传方式,少讲管理学上的道理,他们不懂。物业服务就是用行为来获得收益,所以,所有的战斗力都落脚在员工的行为上;因他们的接受能力低,你要让他们去明白一些大而空的管理学,对他们来说太困难了,落实在规矩和行为上是最清楚的,用案例来宣传他们更容易接受,并顺着这些例子来做。
如每月每个部门搜集他们某方面的表现,看哪个部门收集得多,哪个员工收集得多。这些案例一方面可用于宣传,二方面可以用来评优,以推动员工的行为向良好的方向努力。像保安主动帮助业主提菜、护送老奶奶回家、拾金不昧;保洁员自己扫完了还帮助另外的员工倒垃圾;某维修工为给一户业主通下水道不怕脏不怕累……只有通过行为和案例——这种直白、清楚的方面,物业从业者才能得到教育、才明白自己做事的意义。最后,你再把这些案例分类型汇编成集,提炼出那些管理学上的道理:尽职敬业、主动承担、诚信……。
3、充分发挥项目经理的作用。码头文化的袍哥不用说了,该知道用什么方式来用这部分人的。
4、学习重庆龙湖物业、海底捞、苏州德胜。此三个企业皆是低素质大规模的农民工用工的成功案例,他们的成功,是认真思考了此类从业者的人性特征的。