推荐 HR总监经典语录汇总

看了世界500强人力资源总监的修炼故事，将里面的经典句子摘抄如下：

【处事原则】原则一：先处理心情，后处理事情。

做HR的人，人放在第一位，我们的工作就是与各种各样的人打交道。要学会与不同的人打交道，学会包容、欣赏不同类型的人。我们眼里没有讨厌的人，至少在工作中。从事人力资源工作的人与他人不能顺利沟通，说明我们自己很失败。当然我也有自己不喜欢的人，下了班我会少和他们来往；工作中，你必须接受每一种类型的人。工作时不能有因为讨厌，而耽误正常事情的沟通。

【培养下属】上司培养下属有很多种方式。我培养下属的方式有三种：一是推荐我认为有益的书或光盘让他去学习；二是通过与他接触的任何机会包括在工作甚至生活中，及时的给予他教育与指导；三是定期的找他谈话及时解答他的疑惑。

【如何读书】选择了正确的书籍之后，读完一本书，最起码要问自己以下四个问题。

1、读完这本书，我能不能简要的复述这本书的主要内容。

2、我有没有自己的心得体会，这种体会来自于你对书本的思考。

3、我读完本书开始采取了哪些行动或改变了哪些观念。

4、读完这本书，我有什么收获或变化。

【执行力】什么叫执行力？执行力就是有结果的行动。

如果做到公司的中高层还需要上司喊着嗓子和你讲话，不是你的上司性格特坏就是你特不合格。

【处事原则】立场坚定、态度委婉。

凡事留一线，日后好相见。公司不大，抬头不见低头见。你和别人撕破了脸皮，最后你不开心人家也不开心。人家不开心，要么就不做了，要么就想方设法让你不做了。

有的人性格很急，说话容易冲动，经常得罪人，想改又很难改掉。怎么办呢？我的建议是在与别人发生冲突之后，第一时间主动向别人道歉，不能拖，越拖越没办法道歉了。如果能及时、诚恳的向别人道歉，别人虽然怒气仍难消，但久而久之就会认为你是性格使然，不是有意针对他，也就从内心原谅了你。最忌讳的是，自己脾气大，脸皮还很薄，这样的人在公司的路只会越走越窄。

【如何对待老板身边的人】围绕在老板或上司身边的人，很可能是左右你命运的人。哪怕他职位再小，你再看不起他。如果你能努力与他们建立良好的关系，当然最好。如果不愿意委屈自己去和他们建立关系，就不要给他们留下任何不好的印象，更不能与他们发生任何冲突。否则，你就真不要干了。干了也白干，人家一句话抹煞你所有功劳，你千万别觉得不公平，事实就是如此。

【企业中的四类人】①类为合格又合适的人；②类是合格但不合适的人；③类是不合格不合适的人；④类是不合格合适的人。

①类人，是所有公司都十分欠缺的人才。这种人才是公司提拔重用的对象。②类人因为他合格，所以他完成工作的能力没有问题，但是不合适，即心态不好。这种人是被公司限制使用的，结局是公司需要他时，就使用他的能力，决不会让他去担当领导或管理的职位，一旦他的能力有所下降或不适用公司的需要，马上就会被公司放弃。③类人是能力也不行，心态也不好的人，这种人当然是任何公司都不想要的。这也是HR部门在选人这一关就应该将其筛选掉的。④类人是能力虽然有所欠缺，但心态很好，这种人公司愿意培养，愿意给他时间，让他学习，一旦他的能力符合了，就变成了第①类人，得到公司的重用。

【对待离职的人】离职的人一般有两种原因。一种是赌气或要挟，并非真心想离职。赌气的人情绪管理不好，也许稍为劝慰一下就不会离职了，但是，这种劝慰可能要反复的进行，况且这种不太成熟的人，难以担当大任。要挟的人，工于心计，以离职作为加薪或升职的手段，这种人人品有问题，一时满足了他，但是用不了多久，他又会有其他的要求，这种人留下来，只会给其他人带来不好的榜样。

另一种是确实有事或有新的发展，非离职不可。确实有事或找到了更加理想更加适合的工作，如果挽留他，又给不了他所要的，只会影响他的发展与前途。

但是不作挽留并不是不与其谈话。如果是第一种，作一些善意的提醒，温和的劝慰，表明自己的立场。对于后者，给予一些祝福和鼓励并保持日后的联络。当然能听到他们真实的离职原因就算是一种额外的收获了。

【特例的意义】公司的所有决定并不是为了遵守制度，而是为了公司利益的最大化，如果你能理解这句话，也许你就会理解特例存在的必要。

【如何做管理】上司很轻松，下属压力很大的话，上司是不合格的。

在中国做管理的方法，基本上只有一个字有效，那就是”盯”。如果不盯，就很难达到管理效果。

富士康总裁郭台铭说过：”下属不会做上司期待的事情，只会做上司检查的事情”，也就是说，你盯到哪里他做到哪里，你盯得紧他就做得快，做得好；你不盯，他就觉得这个不重要，就不会尽力去做好甚至根本不会去做。

【HR的关注点】HR要做得让公司重视，别人尊重，自己开心的话，一定要聚焦在两个方面。一方面是你能不能解决公司的问题包括预防问题。你为公司这个破桶打了几个补钉。另一方面则是你能不能创造价值。我觉得一家公司是一只破桶，光有人打补钉还不行，还需要有人往里面挑水，这些挑水的人就是为公司创造价值的人。

作为公司的高层，应该完整的明白这个破桶理论，鼓励挑水的努力挑水，鼓励补钉的拼命补钉，既要看到挑水的价值也要看到补钉的价值。公司既有人创造价值，又有人解决问题以及预防问题才能保证公司正常运营。

【初任主管十字诀】熟悉是初做主管的第一步。作为管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力，常常适得其反。要熟悉些什么呢？首先是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、工作能力等。其次是熟悉环境，这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作环境就是公司的硬件设备，办公环境等，而管理环境则是制度、流程及惯例。第三要熟悉你的服务对象。任何一个部门都有服务的对象部门。任何人也都有服务的对象。搞清楚服务对象是谁？要求是什么？，喜欢什么样的沟通方式？服务对象的服务对象又是谁？以上是最基本的熟悉内容。

观察是主管的必备能力。观察不是简单的看，正如福尔摩斯对助手华生说：“你是在看，而我是在观察，这有很明显的差别。观察不是简单的通过肉眼去看，而是要用脑子去思考。看到一个印象就应该去思考他的本质，看到行为背后的动机，看到事物的联系及规律。不要停留在问题或现象的表面，而是应该去找出问题或现象的根源。抱着凡事皆有因的想法去找出事情的因。观察、观察再观察，多问几个为什么，会让你找到真正的原因。

担当，什么是担当？“顺境逆境看胸襟，大事难事看担当”担当就是负责，作为初任主管，不论此业务熟不熟悉，不论是你的错还是下属的错，不论真是你的错还是别人冤枉你，要有担当，勇于承担责任。一个有担当的管理者敢于承担难事、棘手的事、得罪人的事，善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得下属支持与信任的法宝。

最后是突破，什么叫突破呢？就是要利用机会树立自己的权威，行使自己的职权。一只病猫一样的领导，没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。但是，如果没有考虑清楚就行动，只是盲目的行动，最终导致行动失败，从而让自己威信扫地。在行动前，要仔细调查，分析可能出现的问题，提前想出预防对策，确保成功，当然，也要讲究策略，先易后难的处理问题，慢慢树立自己的威信。

作为一名初任管理者，急于立功，急于求成的想法可以理解但是却得不到好的效果。如果一名管理者新来公司，豪言壮语宣称要改变公司或部门，则一定会失败。新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司才有可能最后改变公司。改变是一件困难的事情，我们与其将自己的目标定为要改变什么，不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善，但是提改善就比改变要让人容易接受，而且也容易实现。人的天性害怕改变与抵制改变，管理者要通人性。

一个部门主管，就是一个部门的圆心，所有的部属都在圆弧上，与主管的距离是相等的。接触的距离或频率可能因为工作性质可能会有所不同，但是，你对大家的心理距离一定要保持相同。我们会因为某人的表现或能力，有所喜欢或厌恶，但是，要学会控制，控制自己的情绪，不要流露自己的喜好。只有这样做，部门才会发挥最大的合力，不然，就会离心离德。

【如何做好下属】上司交待的工作，请放在最重要与优先的顺序来完成。当然，并不是说上司有什么了不起，而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作，你都说我很忙没有时间，我很难相信，其他人有什么需要你处理，你能第一时间帮人处理。如果上司安排你的工作，你都做得马马虎虎，我也很难相信你会认真的完成其他工作。

完成上司交待的工作，有三个要点，请记住。

第一：上司交待的工作马上去做。不论是上司征询你意见还是命令你，你不要有任何借口。我打电话给下属安排工作喜欢用征询的口气，再重要的问题找他，我都会问，你现在有时间吗？如果你回答你很忙，我当然也不会叫你马上过来，但我会想，你还有什么比上司安排的工作更重要的事情呢？当然，也有，比如你正在处理员工纠纷，你可以简单的将事情说一下，然后说我会最快的速度的过来，这样，比回答一句很忙要好得多。也许，我可能是找你加薪或升职，或安排一个重要的工作给你，可能因为你一句很忙，我最后改变主意，不再找你了。

第二：上司交待的工作全力以赴去做好。简单的问题当然没有问题，复杂的问题也许是对你的考验，也许是对你的信任。如果你只能完成简单的问题，那么上司找你的机会会越来越少。当你在上司的心目中越来越不重要的时候，你可以想一想你的处境。全力以赴就是要有结果，要有好的结果。不要说没办法，搞不定，而要提出更多的方案给上司选择或参考。

第三：上司交待的工作彻底或坚持去做好。我交待你的工作，你做了，而没有彻底做好，或者，我今天交待你扫地，你扫了，你明天又没扫，需要我天天提醒你。上司交待一件事，我就要想，如何杜绝这种事情再出现，见招拆招，只是临时方案，长期方案是什么，你要提供出来。如果上司告诉我，操场很脏，马上安排清洁工打扫是临时方案，长期方案是安排清洁工定时打扫，并指派另一个人经常检查并将结果告知于你。长期的方案才是上司要的最终结果，也才是管理者的价值之所在。

某种意义上来讲，管理与被管理是一对天生的宿敌，谁都不愿意有人来管。经常听到员工说：“你凭什么资格管我或你有什么权力管我？”员工接受管理的前提是管理者要有资格或权力。这个资格或权力可以理解为一是名分，二是本事。所谓名不正则言不顺，所以管理者给他一个名分，授予他权力，让他名正言顺，这是公司要做的事情。二是本事，如果说名分代表权力，靠公司给予，本事则不同，完全在于管理者自身。自身的能力、态度、品德甚至长相都会被管理者拿到放大镜下面来检查。管理者有了名分之后，关键还是要提升管理水平，才能服人心，达到管理的效果。