小荷月02说：
案例分析：
一、北京快递公司。1500人；
二、负责培训，对基层管理人员的培训不好开展。
目标：全面提升基层管理人员的素质！
培训出现问题，就是在培训的需求调查、沟通、课程设计、实施与反馈的PDCA过程中的一些环节出现纰漏。
1、认清基层管理人员长处与短板：
基层管理人员，具备优秀快递业务能力，但缺乏基础的管理知识。作为基础人员，实施个体作战；而作为管理人员，要具备领导团体作战的能力。而这一点是许多从基层上来的管理人员最缺乏的思想。管理团队作战，首先明确团体目标，然后分派合理任务到个体，同时激励个体协同作战，帮助分析个体提高作战能力。
该企业员工从基层提拔到管理层，对上述内容的告知与培训是缺乏并滞后的。原因是企业处于高速发展期，相应晋升制度与流程没有完善跟进。先提拔再培训对于个体的适应的判断缺少过程，而对于后续绩效的督促再没有相应措施，这个团队的业绩及服务水平就难以提升。
2、快递基层管理人员有被认同被尊重的需求：
现有基层管理人员，个体能力强，知识素养低；但是，抓住一点，他们是极需要尊重的一群，处于马期洛需求层次理论基础需求刚刚满足的一群。作为培训主管的我们，如果不认同他们不尊重他们甚至小视他们，都会得到他们直接的抵触甚至反击。所以，我们必须牢牢掌握一点：他们有爱与归属的需要，有被认同被尊重的需求。
我们首先得看到他们的优点认同他们，放大他们的优点获得他们的认同。办法是走近他们，聊工作聊家庭，肯定他们的业绩，赞叹他们的付出，夸奖他们的家庭，多倾听他们，感同身受。
3、用合适的方式培训他们：
首先，培训他们是基于相互认同的基础上的。
接下来，沟通与数据对比引导他们参加培训。我们通过沟通，了解他们当前的业务状况与员工管理出现的问题，让他们自己先提出解决问题的思路，然后我们告诉他问题症结在管理知识的不足。如果这位管理人员对自己管辖一片如井底之蛙满意，那么我们需要做业绩对比与服务质量对比、个体员工优秀数量对比等数据对比来刺激该管理人员，激发其斗志，深挖自己的问题。
培训课程必须切合公司的实际。第一有各区域业绩、人员平效、服务质量的一手资料；二有各区域出现的共性与特殊管理实例；三有各小区负责人的相互沟通与互动；四要有图文并茂通俗易懂的PPT。
培训过后在一定时期内进行跟踪与有效信息反馈。通过再次沟通看他们的问题是否有效解决，通过一线人员的调查了解基层管理人员的管理作风转变，通过业绩环比查看培训效果。重新发现培训需求，为下一次培训实施铺垫。
4、建议公司完善相应体系建设。
公司处于高速发展期，相应的标准流程、招聘录用、晋升培训、绩效考核等都应健全完善，对于提拔基层管理人员，先培训，再试用，最后转正考核通过，那么对于培训主管也就没有今天这个问题出现了。
而今出现过程倒置的基层管理人员培训，即使全然实施上述合理的培训，也不尽会让所有干部都达到要求。培训只是手段，目的是提升区域业绩，所以对于绩效的指标设置推动其管理工作完善也是当下一个重要工作。我们培训主管当有责任义务推进该项工作的推导实施。
在此我很想用三茅朋友“雨渌中冰点沸腾”昨日的一则评论来结尾：“横向联系，垂直指挥的前提是调查。没有调查就没有发言权，也更没有制定方案的权力。盲人摸象，纸上谈兵，隔山买牛，东施效颦……就是现在多数HR的通病。”我对此的理解是，我们HR做任何工作，不能脱离了现场的需求。从一线看到员工的需求，从一线掌握提升业绩的问题所在。到炮火最猛烈的地方去，打赢班长的战争。
我的点评
HR工作里我也有很多很多不懂，做不明白的，不断学习中
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