推荐 集团管控常见问题解析

文/肖作举

集团管控是大中型企业经常遇到的一个管理难题。也是企业发展到一定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对企业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着企业的管理效率。下面我们来分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。

1.把集团管控的模式划分过于绝对化了。

大家都知道集团管控有三种模式，即：财务管控型、战略管控型、操作管控型。往往很多企业习惯给本企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，甚至会出现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是相关多元化还是非相关多元化，如果是相关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。

还有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集中到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。

曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。培训也是各自为战。在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个子公司，而且培训的内容各不相同。浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。

在这点上，我觉得以前服务过的中国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。那么培训上就没有采用各个分公司各自培训的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。如果您有幸到西南三省去加油，你会发现任何一个加油站，从你驱车进去到驱车离开，其动作都是一模一样的，“加油十三步曲”是任何一个加油员必备的程序。如果您掏出手机准备打电话，或者掏出烟准备抽，会马上有人出来制止的。

小结：集团管控有三种模式，具体采用模式需要结合企业的实际而定，在确定管控模式时，不要过于绝对的把其生搬硬套到某种管控模式上去。

2.“假授权”现象严重。

“假授权”的现象在民营企业尤其严重，很多老板往往口头上说自己要放权，但实际上的做法依然是“一竿子捅到底”。

曾经给某知名企业集团做集团管控的咨询服务，在访谈某位高管时，他向我们诉苦说：“我们集团尽管老板经常强调给我们充分的授权，但是事实并非如此，比如老板把对外签订合同的权限给我了，但往往老板自己不声不响的把合同就签了，而老板却并不知道如何审核合同里的内容，等到合同出了问题老板才把签了合同的事情告诉我，让我去善后。其实，还不仅仅如此，当遇到想了解的问题时，老板往往喜欢直接跨过我，找各部门负责人，而不是通过我这个分管副总裁去了解情况。”

出现这种现象，主要有两个方面的原因，其一是老板对副总不一定完全信任。其二是老板没有管理意识，觉得跨级没有什么的，找当事人了解情况可能更清楚一些。

“假授权”表面看起来工作效率很高，实际上对企业的危害极大。一方面，使得被假授权的人对老板的信任程度大大降低，其工作的积极性大受打击；另一方面，工作会很被动，本来是属于自己业务范围的事情，老板一插手，就不知道该如何应付了，跟进吧，担心老板有想法，不跟进吧，出了问题，还要背责任。

解决“假授权”的问题，一方面要转变老板的管理意识，另一方面用制度与流程去固化权限。真正权限清晰的企业是这样的：当员工拿着本来该副总审批的文件，拿到老板那去，老板当场退回，这个不是我审批的，交给XX副总就行了。甚至会批评这个员工为什么不按书面的流程走，那么下次员工肯定会严格执行流程。

而没有权限概念的老板，则会拿起笔，当场就签字。这样的后果是，员工以后有什么审批都会找老板，这样老板就会每天疲于应付这些琐事。

高明的老板如王石之类的，整天登山涉水，企业照样经营的很红火，愚昧的老板则不懂得真正的授权，整天把自己搞的很累，他们的名字叫XX，因为企业发展停滞不前，所以他们的名字无人知晓。

小结：授权不仅是口头上的，而且要书面化，明确化，领导要带头按照授权体系进行授权。

3.制度大而全，缺少精耕细作。

在以往给企业提供咨询服务的经历中，给我感触很深的就是大部分企业的制度是比较全面的，但不够细化。很多公司在制定制度的过程中，并没有经过各个部门的充分讨论，往往等到制度出台了，感觉制度有漏洞。

在咨询服务的经历中，有家企业特别有意思，行政部草拟了一份出差报销制度，发给各部门提意见，大家草草看了一遍，回复没问题，于是制度出台，在执行制度的过程中，财务发现这份制度有漏洞，违反了财务的相关准则。于是所有来报销的人财务都依据财务部的口头制度执行，实际上原来的制度已经名存实亡。然而出差报销制度却迟迟未有人去修改。这样就导致很多人去报销的时候，财务都得重申一下制度已经被更改，报销的人再嘀咕几句，制度不是这样写着吗？财务再解释为什么制度不合理。如此往复，其实是极大的耗费工作时间的。

所谓没有规矩不成方圆，制度是企业的基本。由于中国是个礼仪之邦，很多人存在这样一个观点：人情大于礼法。

有很多人说中国现在还没有完全进入到法制社会的阶段。这个观点我同意，其实延伸到企业也是一样，君不见很多企业存在这样的现象：

明明制度里约定达到多少销售额，奖励多少的，等真正达到这么多销售额的时候，企业又变卦了。曾经见过最狠的一家企业是，在12月份，年度绩效奖金快要兑现的时候，老板让人力资源部降低奖金比例，制度的修订没有经过任何部门和个人的协商，就这样出台了，员工那个简直是群情激愤。这样的场景经历多了以后，大家也就对制度麻木了，反正老板一句话比制度要大。

当然中国人也很聪明，钻制度空子的事情也是手到擒来。某个企业规定子公司对外签订购销合同的金额最高位100万，但是有个企业要跟公司签个200万的单，如果递交上面审批吧，按照制度，得需要好几个审批环节，等批下来，客户不满意了，因为订单的货价格变化很大。最后这家子公司采取了一个办法，一份合同拆成2个，签订2个100万的合同。问题解决了，客户也满意了。

本来企业制定制度是要约束下属企业的合同风险的，结果下属企业轻松化解。那么这个制度是不是有漏洞呢？

小结：制度不仅要健全，而且要经过各部门充分讨论，一旦确定下来，就要严格执行制度。

4.流程缺失或者重叠。

每个企业的正常运行都是靠流程支撑的，可以说任何一个企业都有流程，只是流程或显性化，如有专门的流程图文件，或隐性化，没有相应的流程文件。

通常我们会建议企业画流程图。尽管执行流程的过程比较痛苦，甚至觉得麻烦，当一旦执行顺畅后，其效率是非常高的。

画流程图的过程实际上是一个固化企业运作方式的手段。曾经某企业集团出现一个有趣的现象：

员工A在工作的过程中犯了错误，被领导批评了，于是A清楚了做这个事情应该遵循怎样的流程，尽管这个流程是缺失的，但自己被领导批评了之后，就清楚了该遵循什么样的隐性流程去操作，所以一切工作还算顺畅，但没多久，A调岗了，新进来的员工B接手A的工作。在工作过程中B又犯了同样的错误，领导狠批，为什么同样的错误重复犯。B很无辜，我根本不知道这样的流程啊。

其实都是流程惹的祸，如果流程固化下来了，无论是员工A还是B，甚至C，都会按照流程去办事，而不是换了人以后，就不知道如何做了。

还有一些企业就是流程明显有缺失或者重叠也不去管，其实是为了达到灵活化处理的目的，所谓灵活化就是除了问题，既可以说是这个部门的责任，也可以说是那个部门的责任，既然是大家的责任，那企业自然也就不便追究了。这样的结果会导致责、权不明晰，管理的效率会很低。

小结：当流程出现缺失或者重叠时，一定要及时修正，并将流程固化下来，这样才能确保流程支撑公司的正常运转。

5.现有人员欠资格上岗，人才储备不足，无法形成人才梯队。

前面谈到很多企业容易出现“假授权”的情形，除了企业老板不肯放权之外，其实还有一个层面的原因，那就是内部管理人员能力不足。

我们在访谈某集团的老板时，他就告诉我们，对人力资源部的评价很不好，最多能打30分。为什么？因为很多期望人力资源部承担的职责都没能完成，比如人才培养机制的完善，要求能留得住人，但事实上公司的人才环境非常不好，优秀人才留不住。再比如公司的人才结构过于稳定，缺乏活力。如何注入新的活力，人力资源部没能做好。我们发现这家公司的人力资源部门实际上从事的工作基本还处于人事管理的阶段，没有升上到人力资源管理的阶段，更别提人力资源战略管理了。所以企业的战略没有得到人力资源的任何支撑作用。

人才储备不足，人才梯队短缺是很多企业会遇到的一个问题，它极大的影响企业战略目标的达成，即使再好的管控模式以及完善的制度、流程，如果职能部门没有承接的能力的话，管理效率依然不会高到那去，尤其是一些企业欠资格上岗的现象很严重。这对企业的伤害极大。

小结：提升内部管理人员的能力，做好后备人才储备，形成人才梯队，对企业管理的规范和效率的提升至关重要。

【作者简介】

    肖作举，资深人力资源顾问，澳门城市大学MBA，曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问，现为中国HR实战名家网首席顾问、首席讲师。
    出版的专著有《人力资源管理各工作环节规章制度、操作流程图及范文表单》、《世界500强人力总监教你成功应对面试》等。