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绩效管理是很关键的领域。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效更好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
首先要保证关键指标与年度规划保持一致。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。
误区三：过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
误区四：量化管理的滥用
需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
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