推荐 【谈考证】应对人力资源师一级考试的战略高度思维（学习方法）

【谈考证】应对人力资源师一级考试的战略高度思维

（第三版教材各章高度概括 高质效思维 高几率通关）

文/张力权  人力资源管理高级讲师

摘要：应对高级人力资源管理师（一级）的职业资格认证考试，高质效复习不仅在于方法，更重要的在于思维，想对了，才能做对。本文不但告诉你正确的思维方法，还针对第三版（新版）教材各章内容高度概括，针对性和启发性极强。

今天针对如何应对企业人力资源管理师（以下简称：人力师）一级的考试，谈一下自己的看法，不当之处，欢迎同行交流指正。

因为热爱这份职业，所以总是提起它。

一直把HR这门职业称之为黄金职业，不仅是因为自己已经为其付出了多年的精力，深深地爱上了它，更主要的是HR解决的是企业经营中最难解决的问题，也是最为重要的问题——“人”的问题，管理了最难管也是最重要的资源——“人”的资源。

也就是说，企业的所有问题归根结底都是人的问题，即便是在战略、规划或者策略方面存在失误，到头来还是人的问题，因为是人制定的战略和规划……只有把“人”这个资源管理好，那么“人”就会主动帮助企业管理好其它诸如财务、生产、销售等各种资源，从而实现人力资本的升值。

虽然很多企业的管理者没有在战略高度上认识到这一点，却始终为人难管而感到愁苦，每每遇到经营上的问题，主要想到或找到就是人力资源部。

总之，只要你喜欢并且做出了成就感，而且对社会和企业的发展带来了新的理念和价值，那么这门职业就是你的黄金职业，反之你肯定视它为粪土。

做好这份职业，就必须主动参与全球性竞争。

全球性竞争，听起来口气挺大是吗？一个简单例子，你只是开了一个淘宝店卖几件品牌服装，这招谁惹谁了？但是，尽管如此，却有可能在国外的某一个角落，另一个网购的店铺所卖的同品牌服装比你的价格还要低、款式还要多、上新还要快……窥斑见豹，我们不得不承认，各种竞争如同空气一样时刻包围着我们，成为了我们职场生存的“必需”，你无法拒绝它。

竞争还总是夹杂着各种味道的其它气体随时向你发起攻击，你或者被侵蚀，或者被历练。它不断地在长高，高到让你无法安于现状，也无法只做好本职工作就能拿到满意的报酬，于是逼得你从关心自己身边的事到逐渐开始操心他人身边的事；它在不断地变大，逼得你一股肠子十八下扯，从企业内部跑到了企业外部，后来发现这还不够，你应该把全世界跟你的职责与义务有关的信息都收集上来，这样才能算是主动参与了竞争。

无论你是站在职场看市场，还是站在市场看职场，只考虑身边的竞争，你永远看不清竞争的真面目，永远看不懂竞争的含义，永远理解不了竞争的真谛。于是，当今形势和未来的发展趋势要求你必须看得更高，盯得更远。

学习，是提高竞争力公认的法宝，于是我们行动了。

前面铺垫了一堆，似乎多多少少能给各位朋友带来点启发，那就是我们选择考取人力师一级的职业资格证书，最直接的目的就是为了干好这份工作，提升自己的竞争能力，从而为自己在职场和市场中增加一分机会和底气。

证书和能力匹配的问题暂且不谈，那是考试以后你如何持续学习并且不断实践的计划。

如何提高通关几率，这是随着每届考试时间的临近，在各位学员朋友们心中最令人感到困扰的问题。困扰得让你感到没有头绪，困扰得让你不能静心学习。

先解决眼前问题，因才疏学浅，本人可能也无法让你彻底摆脱困扰。但是总结十多年的HR工作经验，以及八年来在人力师考前教学中发现的应试规律，特别是几年前亲历一次人力师一级考试并一次通过而提高的自信，我想围绕“战略高度的思维”这个主题，结合一级人力师（第三版）教材六个章节（六大模块），向大家介绍一下有效的学习方法和掌握教材知识点的思路。

“战略高度的思维”，统领着一级教材所有知识点的学习、理解和应用。

战略高度的思维就是站在战略的高度去思考，去预测问题、发现问题、提出问题、思考问题、解决问题的思维层面。什么是战略高度？就是作为企业高层决策者，或者高层决策团队在弄清楚企业现状的前提下，从时间和空间的角度确定企业发展的方向和最终目标，就是先看清现在你是谁，然后再看清未来你将成为谁。

盲人摸象的故事大家都知道，我想说的是，现在很多人即使眼睛雪亮，但是看问题如同故事中的盲人摸象——角度单一、片面，甚至很多企业的高层决策者亦是如此。

如何解决看问题角度单一、片面的问题，方法非常简单，那就是不去增加角度而是增加高度，比如你站在梯子上看大象，一下子就看清楚了大象的整体和结构，尽管还有某些细节你看不到，那不是你的事情，那需要你手下（中层管理者）去做补充即可。

对于一级人力师的考试，就是考你是否具有登上梯子、爬上楼、站在山顶甚至飞上天去看问题的意识和能力。

显而易见，战略高度越高，决策者所看到的内容将越全面，也将越有利于决策，但是对决策者的综合能力要求也就越高。比如，你站在山顶肯定比站在地面视野更宽阔，看得更远更全，但是远处的事物你看不清，这就要考察你使用工具的能力。用什么工具，怎么用？这就是看你对理论知识到操作技能的掌握程度，对应的就是教材上的“知识要求”和“能力要求”。如果说你站在山顶用普通的望远镜就可以满足需求，看清问题，实现决策目的，那么如果你坐在飞机上就需要用高倍望远镜，如果你登上太空就需要用太空望远镜。

我们不可能做到把任何事都经历过一遍以后，才能知道这件事如何做才是正确的，很多有效的决策能力是你在学习中，从思维层面就能准确地得出如何行动的方法和结论。就如同行军打仗一样，优秀的指挥员都必须经历过实战吗？特别是在当今的和平年代，他们更多地是强调在平时的模拟演练中提高思维的高度，因为有了高度自然就有了广度。在学习教材的知识点时，就是把这些知识点放到模拟实战的高度中去思考，加上战略的要求——企业现在是什么？将来会成为什么？从而达到高层人力资源综合管理和决策的水平。

分章描述重要知识点以及学习和思考的方法

【第一章：人力资源规划】

这一章内容是最能显现出“战略高度的思维”方法威力的一章。

一句话高度概括这一章的内容：基于战略的人力资源规划，侧重组织结构的设计与人力资本的升值。

虽然这一章题目叫人力资源规划，实际内容上却凸显了人力资本这一更高层次的概念，资源是谁都可以来挖掘的，资本却是你核心的财富，就如同企业的全体员工是企业的重要资源，而其中的管理者和专业人才则是企业的资本。

企业经营战略是最高的战略，人力资源战略必须服从企业的经营战略，否则就不能实现大家心往一处想，劲往一处使的效果。一级人力师，作为企业高层的决策者，必须从企业经营的战略出发，制定出人力资源战略的规划，主要做好两件事，一个是把企业组织结构的设计和变革（再造）的工作处理好，另一个是想办法使企业人力资本不断升值，实现人力资本升值必须依靠人力资源管理六大模块之间的有机结合。具体如何做好这两件事呢？答案在课堂上、教材里以及各位平时的工作经验积累中。

【第二章：招聘与配置】

这一章内容是从“战略高度的思维”向“战略高度的行为”迈出的第一步。步伐的大小（选人的标准）、步伐的节奏（人力资源流动）、先迈左脚还是右脚（选人的规则和人才测评的办法），这些都需要事先制定好。

一句话高度概括这一章的内容：基于胜任特征的人才招聘，侧重高端人才的测评和人才管理决策。

站在人才招聘和岗位配置的工作出发，要求一级人力师站在企业经营的战略和人力资源战略的高度，学会制定和确认岗位人才胜任特征的内容与工具、制定和确认高端人才测评的工具与办法，学会并达到符合企业战略需要的人才录用决策和人力资源流动决策与管理。也就是说正确使用工具和方法是你下面中层人力资源管理者的任务，而作为一级人力师的你需要制定工具和确认使用哪种工具来完成任务，并正确做出相关人力资源管理的决策。

【第三章：培训与开发】

这一章内容是有效缩短人力资源管理水平与企业经营战略高度之间差距的一章。

也就是说，在企业经验战略既定的前提下，如何提高人力资源管理的水平，培训与开发这一模块如同一匹黑马傲立于六大模块的有机结合之中。培训的最直接目的就是开发员工潜能，从而提高员工对企业所创造的的价值，间接显现人力资源管理的水平和带来的效益。

一句话高度概括这一章的内容：基于职业生涯的培训与开发，侧重组织全局与培训成果转化。

说到职业生涯既要考虑员工层面又要考虑企业层面，只有满足企业职业生涯和员工职业生涯双方面需要的培训开发体系才是有价值的。而站在“战略高度的思维”角度来看，培训开发要从组织全局出发，保证培训成果在实际工作中得到有效的转化，从而实现组织和个人双赢的效果。具体内容，请按时上课，认真听讲，结合实际工作，反复把习题做透。

【第四章：绩效管理】

这一章内容是给企业员工带来持续激励作用的最为明显的一章。

什么是绩效？就是经过最大努力，实现的业绩和实现这个业绩的过程中产生的行为表现。可见，绩效管理既要管理业绩，又要管理产生这种业绩的行为。绩效管理与绩效考评相比，最大的不同之处在于绩效管理不仅重视过去还重视未来。绩效管理所要实现的绩效目标是企业和员工共同的承诺，这种承诺就如同一对情侣走向结婚礼堂之前的约定一样，将来的幸福生活并不是一方必须尊听另一方的话，而是平等互信的基础上共同的承诺和共同努力的结果。

一句话高度概括这一章的内容：基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理，侧重绩效考评与绩效管理体系建设。

战略高度的绩效管理思维，必然需要强调KPI这个概念，KPI既是战略绩效考评的工具，更重要的它还是战略绩效管理的核心思想（其它工具如平衡计分卡，同样要具有战略的高度，发挥战略层面的作用）。简单说就是，从战略层面考评什么？回答：考评关键指标。如何考？回答：用具有战略功能的绩效考评工具。

作为一级人力师重点关注关键绩效指标，如果把企业的运行比喻成路上行驶的汽车，我们平时驾车时，操作台上的各个仪表盘和各个指示灯随时向我们提供车况的信息，我们不必对每一个信息都作出停车检修的决策，只需对那些关键的信息指标作出积极的反应即可，剩下的信息处理交给你下一层管理者好了。

绩效管理是很多企业在人力资源管理中倍感头疼的一项工作，绞尽脑汁也努力了，上面的领导还是不满意，横向的协作部门也不满意，下面的员工更不满意，最后弄得是连自己都不满意了。常见的现象是，不搞绩效，对员工就没有激励，搞绩效，对员工更没有激励。

只是做到奖优罚劣，那不算好的绩效管理，好的绩效管理达到的效果不是他激而是自激，就是员工自己主动激励自己。还是前面说的例子，一个真正温暖幸福的家庭里，男人下班会主动回家，也会主动为家里的日常琐事而操心，反之……你自己想吧。

理论上绩效管理的基本思路是，在服从企业经营战略和人力资源战略的基础上，建立绩效管理体系，并在这个体系的支撑下用好绩效考评工具，如：关键绩效指标考评（KPI）、平衡计分卡（BSC）。实际操作中如果不紧密地与薪酬管理相结合，不充分借助和融入和谐劳动关系所营造的氛围，就难以取得理想效果。

管理是科学也是艺术，我更侧重把管理当成艺术去看待，绩效管理是最能体现艺术的一个人力资源管理模块。

【第五章：薪酬管理】

这一章是绩效管理的姊妹篇，谈绩效必须谈薪酬，谈薪酬也必须要谈绩效。科学的绩效管理会给员工带来持续的激励（注意“持续”二字），而合理的薪酬管理会给员工带来安全感。薪酬是文，绩效是武；薪酬是阴，绩效是阳；薪酬唱的是白脸，绩效唱的是红脸。

一句话高度概括这一章的内容：基于公平公正的薪酬管理，侧重薪酬制度设计与激励模式的选择。

从战略层面设计企业的薪酬制度（又是战略高度），应该注意的是薪酬水平要具有公平性和竞争性。这里的公平性和竞争性要内外兼顾。所谓的内外，由于主体不同所指向也不同。比如，主体是企业，那么内外分别指的是企业内部和企业外部市场；如果主体是岗位或员工个人，那么内则指岗位本身或员工内心的感受，外则指企业内部其它岗位或其它员工。薪酬制度兼顾内外，并具有公平公正性和竞争性的特点，从而保证战略层面的人力资源管理的有效进行。与此同时，为了配合姊妹绩效管理，针对不同群体，不同岗位采取不同的薪酬策略和工具，依此提高对员工的激励指数。目前很多薪酬策略和薪酬管理工具都已经非常成熟和实用，直接拿来就可以。

【第六章：劳动关系管理】

这一章内容体现了“防火永远比灭火更重要”的道理。

一句话高度概括这一章的内容：基于和谐共赢的劳动关系，侧重法律法规与和谐关系的营造。

我总是把劳动关系管理比喻成一片肥沃的土地，企业这棵大树要想健康成长，必须注意对其扎根的这片土壤进行维护，否则只是关注枝繁叶茂的表象，不注意和谐关系的日常营造，这种做法就是我们常说的“本末倒置”。

法律法规是具有较强刚性和相对局限性的，法律法规解决不了的问题，需要放到道德层面去解决，而道德将受到环境（硬环境和软环境）的影响而产生不同的作用力，所以和谐的关系环境营造就显得非常重要了。