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作者 gxmiss 2014-09-26 23:09 359

我在想？一个公司，为什么设立人力资源部？如果需要一个手续部门，我劝你没必要在这样的公司工作了，因为你学不到任何东西，你的作用就是抗雷，下场就是炮灰。人力资源部的作用，应当是让公司在人力管理上，进行专业管理规范的部门，而不是一个人员麻烦的处理部门，很可惜，很多企业的人力资源，被干成了这样的部门。

这个问题，如果你抱着如何合理辞退这个员工的思路，那以后，你的麻烦只会更多。问题的本质不再这里。

老板为什么发火？

平时你就知道这个员工喜欢玩游戏，说明在底下，已经是视而不见听而不闻的事情了，经理如果履行管理的情况下，是不会发生这样的事情的，但偏偏，两次都是老板捉到的，说明经理根本没管，老板发火的原因是这里，第一次经理谈话，还没有效果，说明经理没认识这是个问题，也就是说拿老板的话不当回事。所以第二次是让分管副总处理。老板最痛恨的是令出不行。

部门为什么准备辞退？

分管副总直接打电话来，部门经理才意识到问题，所以采用辞退的方式解决，但这个方案，太草率了，初级管理者经常会犯这样的毛病，只想给领导一个交代，所以平时不管下属，遇到问题，就把下属扔出去当炮灰。对于这些经理来讲，问题只要处理方向对，出问题也不是事，反正有人力部解决了，所以，这个球就踢到了你这里。

你是想做人力资源部？还是想做麻烦处理部？取决于你的思路，我给出两个思路的处理方案，谨慎使用。

麻烦处理部：

先通知部门经理根据制度，给该员工开过失单，如果部门把球踢给你，他自己不谈，那你和副总谈一下，你就接过来，和他部门经理一同找当事人谈话。

第一步：开过失单，理由：工作时间内干与工作无关的事情，直接和他说，知道为什么现在找你吗？因为老板说了，年轻人，第一次犯错，要给改正的机会，万一再犯，再并罚，所以开始只是经理找你谈话了，可是你还没意识到问题，继续犯，所以这次不但两次并罚了，连你们经理也连带挨了一张警告单，你当场开好单子，让他们经理先签字，然后让员工签字。（员工心理要的是公平，这时候很容易就签字了。况且技术人员的思维，大部分是此处不留爷，自有留爷处。这一步的思路，是按照公司制度做，该给什么处罚给什么。）

第二步：劝退沟通，让他们经理离开，你和员工沟通，开门见山，个人建议你自行提出离职，这样双方都保存颜面，你也知道，部门开始招聘新人了，辞退你是早晚的事情。等着你的问题了，可到时候，彼此都不好看，还不如你提前1个月提出离职，这段时间你找新工作。双方都不耽误。（技术人员，不喜欢绕弯子，你把利害都讲明白了，选择是他的事情。）

第三步：辞退操作：万一遇到水米不进的，沟通后，通知他们经理，找他问题吧，单子够数（多次违反公司规定）就执行辞退。他不签字就公示，（平时遇到招聘信息，就传递给他一份，你这做的仁至义尽，到时候处理，问题也不容易集中到你身上，这时候，不要着急辞退员工，用不符合公司辞退规定拖着，让部门想办法。但是你如果不符合公司制度，辞退这个人，那产生的问题就都是你的责任。事情要做好这个“度”，别拿别人的目标当自己的目标）。

人力资源部：

直接找副总，阐述你不建议这么处理的原因：

1）老板要的是一个管理方案，解决各部门经理不管理下属的问题，如果我们简单的辞退一个人，不但影响公司制度的严肃性，而且还助长经理随意处理人的工作作风，没有经理的管理，下一个人不玩手机，还会有其他问题，这些问题，都让老板发现，通知副总您处理吗？（找副总的原因，就是因为副总的思想高度要比经理高，对公司有效的办法，才能凸显副总的能力，你的话语权才能更高。）

2）建议公示该员工的不当行为，按照制度给予公开处罚，同时公开批评当值经理，让所有管理者警醒，应该怎样管理。

3）开展各部门自查问题的工作，针对让他们出台管理办法，汇总后，形成制度。上报给老板批准执行。（用问题推管理）

4）将各部门出现的问题，纳入到各部门绩效考核中，和经理收入或问责、聘用挂钩。将公司管理体系化。

这个案例，是典型的管理问题，由小见大，一个企业，只有每个岗位都在各负其责，体系的效率才是最大化的。而我们人力，责任就是通过问题推进管理水平的提升。将每个岗位都规范成为企业经营负责的节点，才会出现劲往一处使，才能形成最大的合力，否则就是内耗。

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