推荐 如何更改组织架构过渡到新集团上市公司

      从8月8日去新疆出差一个月回来，到最近，基本有两个月快没有写总结了，自己在此先检讨一下自己。

      我所在的公司打算改组成股份有限公司，然后以国家高新技术企业的身份，进入创业板完成上市。从2011年开始这个设想，一直准备了三年，结果，今年夏天宣告失败。老板安排人资总监与常务副总对公司改组，重新计划上市。

      上市失败的原因何在？如何改组能够让公司效率更高，更有利于上市呢？我对公司做了一个初步的、全局的分析，发现三个方面问题严重。

      首先，主要是因为我们公司没有形成规模——公司老板下面注册了多家国内外公司，但是各个公司的法人各异，都是独立核算，是法律意义上的独立法人。打算上市的那家公司，老板将其作为总公司运营，但该“总公司”并没有太多的销售额，而且没有对其他公司控股，无法形成上市规模。虽然该“总公司”为国家高新技术企业，有专利和著作权，但是因为没有对其他公司形成控股，无法将其他公司的销售收入计入财务报表之中，所以，无法形成上市最低要求的规模，不能上市。

       其次，该“总公司”没有明确管理职能和分清楚部门管辖权。因为上市公司必须明确董事成员和监事会成员，而且对各个子公司管理框架必须清晰明确，才能形成长期稳定的组织构架，才能确保上市之后的管理不会有大的波动。相反，目前该“总公司”的管理比较混乱——老板的想法是——多个公司牌子，一套管理班子。老板的想法很简单，这样做可以节约管理成本，同时可以节制各个公司的的运营，避免“藩王割据”。但是对应出现的情况是，各个子公司没有固定、成队伍的管理团队，总公司人员随意支配各个子公司的技术、商务人员，造成各个子公司的销售项目人员重叠，项目管理混乱；同时给人力部门带来很大的负担，无法形成有效的绩效考核和奖惩机制。

       再次，所谓的“总公司”，即集团旗下的这个高新技术企业，技术方向单一，对应的销售人员层次与数量单调。由于子公司人员不能固定，各个销售人员为了拿到项目，在必要的时候，会相互借用对方公司，以对方公司名义投标。但是，准备上市的高新技术企业却只有这么一个，而且拥有的高新技术还比较单一，这导致——如果以该项技术作为上市跳板，那么该“总公司”的销售项目根本无法达到创业板上市的要求。同时，各个销售人员分别代表各个公司进行销售并且互相借用对方公司名号来适当围标，销售人员之间没有固定的层级，人员也没有达到一定数量——这使得销售人员如同一盘散沙，而且销售人员在公司坐稳之后，不受公司人力部门的节制，也不能随便更换销售人员，否则会导致该位置空置，影响公司的前景。

       在如此众多的问题都还没有完全解决之前，公司贸然冲击准备上市，注定会上市失败；倘若侥幸上市成功，该公司必将面对更大的危险处境。这好比一个人无法胜任一国之君，是一个同样的道理——要么此人无法成为国君，在竞争的道路上就戛然而止；要么此人成为国君之后，因自身能力不足而误国误民，后患无穷。

       我此前仅仅是作为人力资源和公司股东，在公司的绩效和薪酬方面做出过改革，希望能帮助公司上市。但是，时隔一年，现在回头来看，那些梳理工作不过是扬汤止沸。公司要上市，仅仅在薪酬和绩效方面做改革，希望能实现公司上市的梦想，实在是有些勉强了。一个把各个子公司的销售总额相加起来，还不到2个亿的民营公司，想要进创业板上市，如果没有一个健康、强大的组织构架来作为坚实的后盾，实在是有些难度。

       今年公司可能意识到这个问题，开始安排做组织架构的改革，实行彻底的承包制，将各个销售公司的人员和技术部门的各个小部门完全独立，实行独立核算经营试运行的“子公司”模式。虽然，老板的这个想法已经对比之前是个很大进步，但是，这个改革还是不能解决根本问题，之前的三个问题还是会出现，公司还是不能上市。因为老板现在所想的独立，子公司并不能做到这一点。主要是各个独立体的财务核算还是完全不透明，独立体没有注册新公司，并不是法律意义上的独立，也不独立，而且各个独立体还是没有自己的管理团队，还得依靠老板手下几个人来做管理。同时，因为财务核算不够透明，销售人员也担心自己的利益受损，在市场销售的时候仍然会和此前的混乱局面一样，无法控制。

       鉴于以上的情况，我想给出如下几点建议，请大家帮忙分析。

一、既然要上市做大，就必须决心将各个公司独立核算，独立运营。

       公司本来就是多个国内外注册的子公司组合而成，即使法人代表不是同一个人，但是真正的老板却是同一个人。为了上市的需要，老板可以选择其中一家作为上市主体，让其成为总公司，独立经营核算。为了满足各个公司的销售总额合兵一处，可以用该总公司对其他各个子公司进行控股运行。年底的财务报表可以做成合并报表，在网上公开，这样就满足了上市的需要。如果老板担心子公司不受控制，可以这么办——老板对总公司百分之百控股，总公司对其他子公司百分之多数控股，这样既可满足老板对公司的控制，还可以满足投标的需要。（假如各子公司都参与投标，那个的时候，因为公司名字不同、法人不同，而且都是独立核算经营的股份公司，各个子公司出面投标都符合国际国内投标的法律要求，不会受到影响）

       公司既然独立核算与运营，那么势必要对财务也进行分割。如果老板担心这方面的问题，可以由总公司派遣人员担任子公司的财务人员，账务管理由总公司监督运行即可。子公司总经理与子公司其他股东只负责子公司的独立经营和管理，不与总公司发生直接的利益纠葛。

二、总公司与子公司的管理人员职责权限必须划分清楚，总公司管理人员无权随意干预子公司管理，除非总公司对子公司重新改组。

       麻雀虽小五脏俱全，一个公司既然独立经营和核算，那么，其管理团队必须也独立出来。因为一个子公司的发展前景在总公司给出经营目标之后，剩下的工作就应当全权由子公司领导团队来负责。

       如果老板希望省下管理成本，那么可以在比较基础的行政工作上统一管理。但是部分人力方面与全面经营方面，总公司万万不可替代子公司来当家做主，否则，独立的意义何在？只有这样分割之后，子公司才能发挥自己的主观能动性，实现真正的独立经营与核算。

       如果老板还希望对子公司进行约束，可以在人力方面，在最重要的薪酬和绩效方面给出一个最高标准和最低要求，这样就不会担心子公司领导胡作非为而导致子公司倒闭的局面发生。

三、在各个子公司独立之前，必须要做一件最重要的事情——每个子公司的销售不得少于三名。（此处的销售不是销售助理，而是具备单独接单能力的销售人员）

       为何这个是最重要的呢？因为一个公司最基本的要求，就是生存。如果子公司独立之后，公司销售人员单一，稍有不慎就会造成子公司全年吃空饷。而且，三名以上的销售人员能够造成竞争的局面，能够有对比有鉴别，能够形成考核机制。这一点，决定了老板上面的决定是不太合适的——老板希望技术各个部门独立成各个自主经营核算的个体，这是非常偏离实际的一个决定。平时不会追求利润的技术部门，如何出现一个追逐利润的销售人员呢，又如何专心控制自己的成本和费用呢。他们对现有的销售公司会造成很大的困扰，甚至会造成子公司之间严重的内耗。

       假如公司目前还不具备三个销售人员这样的配置资源，那么，强行的独立，会造成非常大的风险，除非老板确信这些销售人员可以独当一面，那就是慧眼识人的问题了。但是具备了这样的资源，也不能马上独立，还要对这些人进行分层。因为培养一个子公司的总经理是很艰难的，但是一个经验丰富、业务熟练的销售人员，却是一个最理想的培养对象。因为他们具备最基础的成本核算、费用控制的理念，而且更有甚者可以主导公司业务的发展方向与公司战略的制定。

       因此，从全局来看，这一点尤为重要。

       关于一个公司的未来发展和规划，HR虽然貌似参与不多，但是却是重要的一环，不可不谈，也不可多谈。但是，大家应该明白，一个公司的组织架构的建立往往决定了一个公司的发展规模。HR在建立组织架构的时候，必须要考虑到方方面面，而不是仅仅遵循老板的要求来完成任务而已。而这方方面面，就涵盖了对财务、销售等等多个部门的了解，同时对公司的战略规划也必须了如指掌。因此，在公司面临上市改组的过程中，人力资源必须发挥强大的作用，才能满足公司上市的需要和上市之后的稳定运作，成为一个合格的上市公司人力资源人员。

       好了，我作为一位普通的人资人员，目前只能谈到这里。如果大家对此感兴趣，希望可以积极发言给出建议和意见，也可以给我留言，我会与各位保持联系并深入探讨。