如何管理新下属，学习了。

我看了你的表述，觉得你不是管理经验少，而是脑袋里有很多不切实际的东西，这些东西大部分来自书本，比如职业素养，比如关心员工，员工就会变好。这些看似正确实则屁用不管的伪知识，着实害人不浅。也制约了你的成长。

      我个人的意见，你先把这个工作，当成一份实习的工作来做，实习的课题就是“什么是人性？”。

       这个员工是没有问题的，充其量扣个不乐意配合的帽子，表面对别人很好，只对你这样，是因为她把你当成敌人了（还有一种可能，就是太招人恨了），人其实不会主动树敌，只有影响到别人的利益了，别人才会把你当成敌人，公司中，其实每个岗位，都会有合理的敌人。我做这么多年，也有敌人，所以，你必须了解人性是什么？然后才能学会利用人性去做事情。

      人性趋利，在这个案例中，你特别强调，这个专员和你的部门经理关系很好，这也是人性，规避风险，也是一种利益，我们最痛恨“欺软怕硬”的人，其实是我们曲解了这四个字，这是一个辩证的关系，你害怕什么，就做不成什么。你害怕你的上级不支持你，打压你，所以你小心翼翼，甚至专员挑战你的权威，你也在忍气吞声，殊不知，你的上级才决定这个岗位由谁来做，这个专员要是真有机会，都轮不到你进来，人都会利用别人的弱点，所以你的弱点一下子就被抓住了（“欺软”）。我这么说，这个专员，在洞悉人性、利用人性的能力上，真的比你强。

       如果你想改变，建议你借着这个机会，实习一下，如何运用“欺软怕硬”这项技能，失败没有关系，离职也没事，做管理，首先自己要突破的障碍是“畏缩”。这也是很多HR，从事务思维过度到管理思维过程汇总中的任督二脉，“欺软怕硬”是一项技能，很多人能理解“欺软”，但没能正确理解和贯彻“怕硬”。

      第一步：找领导获得支持，说你有个计划，想达到什么目的，比如工作调整，把主管和专员的岗位调整一下，为了让专员学到更多的东西，所以把相关工作进行了重新划分。这一步是用合理的方法去试验你的经理，从整个案例上来看，如果我是你的经理，是认可你踏实的态度，心机也不多。很容易发展成自己的人。所以，考核期内，也是你的经理在观察你的时候，评估你到底是可造之人，还是可用之人。（你用这一步，确定自己为可造之人，而不是可用之人）

      如果你的经理真的和这员工关系好，你从她的眼神中就能看出来，比如本来看着你的时候，一听你说这个，会把眼神放到其他地方一小下，如果一直看着你，说明他们的关系就是一般同事，如果有点头或“嗯”的语气，就是对你的认可。说明这方案八九不离十了。（新岗位上任，都会调整原先工作的，师出有名的改变，就是为了管理的开展）

     第二步：和经理汇报时，转给专员的东西不要太多，但要有足够的难度，表面上是培养，实际上是教育。具体的工作分配两类。

    1.和其他部门配合的工作，
    不是和其他人关系很好吗？就让他去沟通配合去，一旦牵扯到部门利益的工作，就不像平时你好我好大家好那么容易了，就会有争执，所以让大家认知到，他其实没那么高能力，打击其自信心。遇到的问题，你搞不清楚，就找一个有能力的人帮你分析，然后和经理汇报，确认后，再数落这个人几句，再帮他去擦屁股。回来就和他说，没关系，出问题有我呢，现在你的价值就是锻炼。（他心里骂你也没用，你连话柄都不留给他）

    2.单独负责有难度的工作，比如招聘特殊岗位，比如绩效考核，就是选那种一想头就大的工作。他没经验，你适当的教给他一些。让他推进的时候，会遇到其他问题，处理不当，回头又是一顿，然后再指导。每次只给一步建议，控制让他走一步，遇到一个问题。这时候，不嫌事多。你要有足够的耐心和爱心，帮助他成长。

     第三步：收网，
    一般人，经过这么折腾的话，基本上就服从你了。还不行的，好办，和他说，我该教的都教了，以前不考核你，是因为我没教你，现在你都会了，可以考核你了。具体考核办法和指标，我会和经理沟通的。然后你找你的经理。上来先说，我改教的都教了，他也能独立完成一些工作了，下面我计划把这些工作纳入考核中来，只是指标我得和您碰一下，比如他刚干，指标不宜过高，我积累了一些数据，您看行吗？经理一般都答应（后面往上调，经理说不出话来）。有的经理还会说你替下属想，不替公司想，呵呵，这是经理说的啊，提高指标吧。这个员工不得不签字，因为找经理没用。
     
      第四步：辞退，一般经历前三步后，人都会改变的，用不着辞退，能用得上辞退的，都属于极品了。而你做的，该教的教了，该擦屁股的，大家也看到了，一直在帮助他，考核指标也是经理同意的，一切问题，都是因为他能力不足造成的，顺其自然吧。
      
       这是“欺软怕硬”简单的应用，什么是硬，硬就是让你说不出道理来，所有的东西都是合理的，你不得不接，什么是欺软，就是利用你的弱点，分配对应工作给你，让你的问题大家全知晓，你还无力改善。这也是“用问题推管理”的其中一招。

      最后说一句，精于权谋死于权谋，所有的管理思想的出发点，都要知行合一，止于至善。信因果不如致良知。动用这样的方法，是为了工作的开展，而不是一开始就想把他辞退。他改变了，你随时调整方法就可以了。这篇分享，不是教大家如何对付别人，而是希望望大家都成为“能保护自己利益且对他人有益的人”。

作为一个基层管理者，首先应该具备的素质是——过硬的业务能力素质，因为主管一级的基层管理人员，都是直接和普通员工打交道，很多都是从普通员工成长起来的，自身不具备过硬专业技能和基础知识，很难让手下员工服气，业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。作为案例中的从事HR工作五年，专业工作能力和知识都相应具备，新入职到一家公司做主管，手下人员对你不服气，不是因为你的专业能力，而是因为你的到来夺走了她期盼已久的晋升机会，虎口夺食难免招人记恨，而你本身又缺乏管理经验和领导力，搞不定下属就在情理之中了。如果这种状态继续持续下去，这个事情的结局极大可能是你灰溜溜地走人，还落个管理不到位的名声。所以你该动手了，拿出方法和手段尽量处理，放任自流是一种消极的做法，对你自己极为不利，想要留在公司发展，试用期内必须解决好下属的问题，一旦过了这个时机，神仙都帮不了你！

新官上任三把火，最重要的是头把火，头把火就是立威信、定规矩、亮底牌。头把火没有烧到位，直接影响后两把火的效果。头把火的目的，就是要告诉未来的部门下属，我的底线在哪里，什么是可以碰的、什么是坚决不能碰的，让他们在心理刻下痕迹、留下印记，规矩立好了，以后才能避免出现个人思想情绪影响工作的事情。作为主管你必须要让下属清楚，在工作中，她必须服从和尊重你，这个不是对你本人的尊重，而是对公司工作安排、对你职位的尊重和服从，这是做人下属的本分和基本的职业道德素养。我曾经作为“空降兵”给下属立的第一个规矩就是：我代表公司履行本岗位职务，你们必须要在工作中给予我必要的配合和支持，私下你可以不认可我个人，但是工作中你必须尊重我的职位以及我在职期间做出的任何工作决定，没有任何借口和商量余地，违反我就按制度处罚你！

高层管理的随和，体现一种包容；基层管理的强势，表现出你的能力。我们常说管理工作加减法，对于不同层级的管理者来说，也需要通过加减法来平衡。作为公司的高层，随和大度代表公司的文化和包容精神，这是减；作为主管一级的基层管理者，就需要一种强势的工作态势，表现你的工作作风、做事能力和员工领导力，这叫加。高减和低加相互配合，才能实现公司管理工作的平衡。公司日常管理中，我们要从普通员工提拔管理人员，除了专业能力外，还要看重个人性格、管理能力和领导力，强势一些的更能符合基层管理工作的特质，和稀泥的老好人容易被员工吃定。像以德服人、用心感化、体现人性魅力，这些是中高层需要考虑的，要有丰富的管理经验和一定的人生阅历才能做到。作为刚从普通员工提升上来的基层管理人员，很难做到，也不实用。如果你要照高层的思路去做基层管理，估计一年半载都难见效，你现在首要解决问题是保证自己活下来，活下来站稳脚吃饱饭了，再来谈管理品质，玩精神层面的高、大、上。

拉打结合、远交近攻。人都是欺软怕硬、害怕强势的。你的入职打破了专员提升的美梦，作为专员她心里最不满是你吗，不是，是招聘你进来的经理。经理她动不了也没有办法发泄不满，只能把这一切发泄在你身上了。你身上负担了两位不满，想要短时间内交心沟通，显然不太现实。好在人都会不得不向强势和权威低头，那就可以开干了。先拉，找经理，说好话。告诉经理在他的培养下，专员的能力还是不错的，为了进一步发挥专业的能力优势，准备给她进行一些工作调整，让经理看到你的气度；再打，交给专员一些难度工作，定一个书面的工作完成时间进度表，注明工作内容、完成标准、时间节点、责任人、完成情况评估等，最好能说服经理在表格上签字，交由专员单独完成，第一次完成不了，施展你才华，教方法分析给她听，能服气懂收敛，点到即可；还是不行，第二次直接进入业绩考核，有数据和事实说话，该罚就罚、绝不容情，表明告诉她就是下马威，不服气也得执行，最后把处理方式记得汇报给经理。最后，重新拟定专员工作考核指标，达不到要求，工作态度没有任何转变，可以考虑辞退处理。至于其他部门的员工，先用利笼络，送点小礼物、请客吃饭总会吧，有人愿意和你靠拢了，下一步才谈得到感情二字。

职场上容易犯的错误：对下属太迁就，对上级太苛责。既然受聘做管理工作，就要主动用好权利、尽到责任。做人不能霸道，霸道就无友；做事不能退缩，退缩则无路。

      这是一个典型的上级如何管理下级的案例，如果下级始终不服，作为上级也是很苦恼的，简单的做法就是“你走”或“我走”，如果能够这样处理也就罢了，但往往不服上级管理的下级在公司里都有一个相对较硬的后台，或者在某个方面比较出色，令上级比较偏爱，这时如果自己选择“离开”，问题不但依然存在没有解决，反而让自己成为一个“懦夫”形象。下面几个做法可以一试。

1、正人先正己。公司的各项规定（包括上下班守时、着装、上班少开玩笑、个人整洁、不做与工作无关的事等）、各项工作任务，上级一定要身先士卒、冲锋在前，绝不能只动动嘴皮子，更不能带头违反公司规定，言传不如身教，否则，上级管理下级是身不正、言不顺，即使能够暂时“以权压人”，也不可能让下级嘴服心也服，此所谓上行下效，上级应当做一个正能量很足的人。

2、首印象严肃。一个和蔼、善良的上级，一个威严、正气的上级，多数下属恐怕更喜欢后者，一般来说，严肃认真、不苟言笑的上级是有本事、有能力的，和蔼、善良的上级是好好先生、和事佬、混日子的代名词，这在一般的管理层，的确有哪些印象，但对于那些高层管理可能就有区别了，这正和了厚黑学的三层次理论。所以，入职或空降到一个新单位，给下属或同事的第一印象一定要是严肃认真的，而不能随便言笑，这个印象非常重要，可能后面花许多时间也难以改变这个第一印象，如果你“装”到位了，对你今后的管理工作有许多帮助。当然，要记住，这与个性有关，强装可能适得其反，要把握好这个度。

3、工作上下级。上班期间，上级对下级的就是“P”和“C”，即“计划安排”和“工作检查”，对事不对人，工作或事情按照5W2H进行布置和检查，对的就表扬、错的就批评，做到“严是爱、宽是害”，让下属感觉到你是有原则的。

4、褒贬有技巧。在上级眼里，下级难有做得很好的工作，但是，上级还是要注意“汉堡包式”的管理，简单来讲就是：表扬时当众进行，但不要过度表扬，以免引起其他下属觉得不公平；批评时有依据，但最好私下进行，这样不会伤及下属自尊，当然，屡教不改的，则可以在小范围内、会议上进行，并可以按照公司规定进行公告处理直至解除劳动合同。

5、有擅长领域。做为上级，一定要在本部门工作范围内或其他领域中，有让下属佩服的本领，比如：精钻部门某些工作并获得什么职称或获什么奖项等、在公司内外其他领域中或同行中有一定名气等。总之，下属做不好的事、达不到的水平，上级一般情况下是可以通过自己亲手做或其他渠道很快解决，这样，会让下属“不得不服”。

6、错的也坚持。做为上级，在安排下级工作任务或寻找一份资料时，不管自己发出的指令是下属份内还是份外工作，都要坚持到底，绝不能因为下级的软抵抗或借口而规避，否则，你的威严将荡然无存，你所有的下属都将不会听你的话，甚至可能反过来指挥你这个上级干这干那的。但注意一个技巧，遇下属找借口时就顺势宽延一定时间完成；遇正面抵抗时，就立即给予批评，并提出严重警告，并劝到安静地方给予情感软化，力争说哭下属；再顽固时，则通过部门其他同事与其谈话，找好证人，为今后正式处理打下基础；若再顽固，则可以向你的上级提出处理建议，并列明具体处理依据、后遗症解决办法等；遇下属第一次犯错时，一定要给予正面批评，绝不能视而不见，否则，第二、三次犯错时你将无理由管理。

7、不能自己干。遇到下属工作不作为时，上级干脆自己干，或者对下属不闻不问、冷处理，这只能是暂时完成任务，如果今后一直这样，将助涨下属的嚣张气焰，落得下属轻闲拿工资、宣扬你无能的口舌，自己的上级会认为你无能。正规的做法可以是，继续与下属进行沟通，针对具体的事情为什么那样表现，理由或心里想法是怎样的，公司规定如何等，都交流到位，如果可能，就留下笔录或录音等，为后来的违规处理做好手续，而且要及时拿出处理决定，及时向上级汇报自己的处理意见（包括对下属的处理、工作上的安排等）。

8、寻上级支持。管好自己的一亩三分地，决不是自己一个人就可以办到的，必须要获得自己的上级支持和理解，特别是当自己的下属被自己的上级特别宠爱时，更要及时向上级获得支持，并随时将下属的工作表现第一时报告给上级，以免造成“恶人先告状”就被动了。当然，上级支持你，肯定是要有根据和理由的，比如：你工作上得力、为上级排忧解难、懂得灵活处理人情世故等。

9、要迎难而上。人生中不如意是多数，在工作上遇到困难也是非常正常的，如果没有困难，公司就不需要这么些管理人员了，管理人员就是来解决问题的，当然包括人的思想、能力、态度问题，如果遇到困难或问题就退却，或者没有妥善解决就选择离开，这是任何人都能够轻松办到的，更是无能、懦夫的表现，如果一直这样，自己的能力将难以得到提升，试想想：解决这个问题、翻过这个坎之后，快乐将来到、能力将提升、朋友将增加，是一件多赢的事情啊。其实，许多问题或困难都是因为交流沟通不到位导致的，然而，许多困难又是可以通过沟通得到较好解决的。当用尽所有办法，而你的上级或公司不支持你的时候，也可以选择“安静的离开”，关了一扇门、开了多扇窗。