长风逐日说：
看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。
你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。
首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。
中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。
第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。（我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。
第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）
第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。
老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步）
第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。）
人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。
我的点评
你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何授权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时候，你却无从下手，原因应在下面这句话，“之前没有正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或类似岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。 首先：建议你放弃“做好员工团队文化建设”这个想法，不切实际而且错误，一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应到现实管理活动中，团队文化，只能传承，无法改变。你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的，上层不改变，你做的事情没人支持，所以，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。 中国人管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头痛医头、脚疼医脚，你没有清楚了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。 第一步，弄清老板的想法，安排人事科干什么？解决当前什么问题？还是做管控，大部分老板告诉你“建立适合企业发展的人力体系”？怎么干？没想好，所以才招你，建立部门，希望你能替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板的想法。比如要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果这样，证明他在考察你，看你是不是这块来哦，你把这些能沟通出来，书面你还是有能力的。 （我们先依据案例，解决工资考勤不受控制的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是那种目标，这一步是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。 第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。 （这一步，很难做出具体的指导，看每个人的“悟性”了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次讲形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案，也希望大家养成这种思维的习惯。） 第三步：再找老板沟通，沟通的原则，根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目标）。这次咱们就从工资管理下手。 老板，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？谁复核？谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？既然这个企业是各自对老板负责，很少横向平级交流，那肯定不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有那么多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了，您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监督（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了。） 第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正是我们的目的，如果他们无奈接收，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的事物工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力俩，改革第一枪你就打响了。） 人力资源部，很多企业变成事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记。现在，你有了工资监管、考勤监管这个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好。
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