这个问题提的时候,就没有给出最关键的问题,“高层想用人力资源解决什么”?“老板为什么急于见到成效”?这是高层急欲推行绩效考核的重要前提,也是分析的重点,所以问题根本不是“无基础的情况下,绩效考核如何入手”。
既然没有关键的答案,那我们就先按照经验假设一下,用绩效考核解决业绩下滑的问题。具体原因如下:
1.房地产行业是中国最特殊的行业,无数热钱流入,让无数富人资产做火箭般的升值,而房地产开发,实在是太好挣钱了,根本不担心卖。那时候,需要什么制度管理啊,钱多人聚,只要搭上这班车,就有很高的收益。所以,干这行的人,实力强的单干,但更多的情况是,大多数是几个有钱人,联合干起来的,因为看中收益,所以很多房地产公司,HR并没有健康的发展。
2.现在不同了,国家不会为房地产埋单的,政府的负债也得自己承担,而且风吹房地产将是腐败的严查目标,中国就是这样的政策市场,所以,很多房地产公司生存受到了挑战,尤其是多股东的企业,大家的想法在风险下变得无法统一,就会有突然出现的问题。
3.所有的管理方式,都对应这经营目标,绩效考核也是一样,经营结果不理想,让你们人力,用绩效考核要解决的那个问题,就是高层真正关注的东西,结合到市场实际情况,股东和老板也明白,绩效不会有作用,但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核,变成了管理层和投资方双方妥协的产物。
房地产就是玩资金链的产业,没钱什么都不是,现在管理层只能将工作退给人力资源部了,你如何应对呢?
1.自保的HR(在为别人负责的同时,你先得为自己负责,这事情咱无法改变,期望在绩效结果生效前,市场公司有新的转机,比如有新的资金进来)
1.1原则:对经营管理无重大影响的条件下实施绩效(就是千万别方案出来,大家怨声载道,纷纷离职,看似力度足够,足够专业,其实是你傻缺,很容易被管理层当成挡箭牌被踢出去。)
原则1:业绩目标,该压在那个部门压在那个部门,指标可以高,但权重可以低,目标是,即便完不成,收入业务人员也能接受。
原则2:支持目标,由一线部门给二线出。尤其是财务部,房地产公司,财务的重要性非同一般,让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度,尽快将资金运转起来(能保证正常运转即可),调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式,默认了吧。
4.新的绩效考核方案就出来了,让管理层审核,管理层心思不在这里,大概看一下,对大伙影响不大就行了。你可以设定试行期,这样底下的抵触会小很多,你要平稳的实施这个方案,别听老板说要马上见到成效,马上失去业绩他更不乐意看到。那时立刻你就是挡箭牌,死的比谁都快。
方案完善:你这里根本没有人力资源的基础,你怎么做方案?业务部门的指标好给,那二线部门指标如何获取呢,建议实施前是由管理层去宣传,人力资源部组织推行。你在完善方案的时候,多和业务部门经理沟通,表面上,让他们有所准备。其实,他们面对危机的时候,会把其他部门拖下水,你就有了二线部门的考核点。整个方案就完善了许多,在没基础的情况下,在管理层那能交代过去,就可以了。
5.整个方案的核心原则,是低问题风险的情况下拖着走,给管理层争取时间。
2.积极的HR(让领导层自己否决要求)
2.1从别的公司套一份人力制度来,尤其是绩效考核制度。你先审核一下,别有其他公司的痕迹,这项工作,在2天内完成。
2.2获得其他的公司的信息,比如实施绩效的年度中,近两年,业绩增长率是多少。奖励是怎样的,多获取和自己差不多的公司,别拿万科恒大比。
2.3找管理层或老板吧,说你其实早就储备的公司的制度,绩效考核的方案,也已经策划得差不多了,但具体的实施细节,得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下:
2.3.1人事基本制度,建议马上宣传执行。福利制度延后,而基本制度,无非是考勤,加班,调休,节假日等东西,和经营关系不大。原则上是,加班给调休,反正老板怎么爱听怎么来吧。但宣贯的东西,需要将近一个月的时间,其中包括,公司培训,然后由部门进行培训,最后是人力指导。时间虽然长,但为绩效考核进行铺垫(比如培训会上提出来,将要做什么),这么做,大家会解读成“公司要改革了”,如果立刻实施绩效,大家会解读成,“公司马上要扣钱了”。没有缓冲将会遇到问题很多。
2.3.2现在可以和老板讨论目标了,用其他企业的数据说话,都增长了多少,推出来咱们的目标应该是多少。先把这个确定下来。再谈给各部门分解的目标是什么?关键的那几个部门都考核什么?(其实这项工作,在于你的储备,如果你没有储备,你还是按照我第一种办法做吧。前两步的目的,是让老板觉得你很有心,一直为他想,为下面的话做铺垫)
2.3核心的该谈了,该给员工多少绩效奖呢?多用外部数据建议,指标合理了,奖励也得合理啊,老板就得权衡了:
1)给奖励,股东通过是个难题,但可以推给他们考虑,不是我不做,是你们不给钱,还可以拖下去,拖下去就可能转机;
2)如果不给奖励,肯定没效果,还会影响当前的工作积极性,和股东交代还是问题?到那是,他们就有话说了,路不能自己走绝了,毕竟这帮人,是冲着高收益才到房地产公司来的。变脸只是时间和借口的问题。
你只做适度的绩效方案,要看起来没有任何问题,每一步都师出有名。让老板找不出问题就可以,人力的这些知识,如果能改变房地产的盈利问题, 他们早就做了,而不是现在的日益认识重要性。你要清楚,有问题才重视的情况下,不是真正的重视,而是转移矛盾,所以最好的办法,是消灭在萌芽中,如何消灭呢,就是触动“合理开始”那个点,具体的选择,不一定非得是绩效奖励,也可以是团队抵制,收购风投等多种方法,只要转到比实施绩效考核更大风险,老板会权衡到底是坚持,还是放弃,有的时候,你会发现,问题不了了之,你不问,老板再也不说绩效考核的事情了。
说到底,这件事不是咱们不作为,而是无法作为,坚持作为,董事会为了平衡矛盾,会把失败的责任归到人力身上,到时候,没人替咱们说话。如果管理层坚持这么做,你只要控制,下面抵触小的实施,就可以了。有的时候,不作为会被作为更有价值。对企业,对下属也是最负责的一种行为。
113楼 shouyu0523
不得不承受,我就是那个总当炮灰的事务型思维工作者。
112楼 shouyu0523
每一篇都应好好看,细细琢磨。
111楼 zhy1026
真厉害,高人呀
110楼 馨子123
学习了,现实社会就如此!作为一名HR,如何做好自己的本职工作,又不成为冲锋第一人,值得深思!所有的企业都一样!
109楼 洛姿姿
是我笨,为什么我看不懂,或者说看了不知有什么用?
108楼 小马甲0824
分析的太牛了!
107楼 HRCG
“你要清楚,有问题才重视的情况下,不是真正的重视,而是转移矛盾,所以最好的办法,是消灭在萌芽中,如何消灭呢,就是触动“合理开始”那个点”这个太深奥了`
106楼 HRCG
深谙江湖,望尘莫及啊
105楼 JooD
分析得很透,对于这种暴力行业,企业后续发展能力不足,往往都是一伙人赚一笔。面对这种情况,HR在顾全大局、做好本职工作的同时,也应该做出合理的自我保护,避免成为企业业绩的炮灰
104楼 ANNIELU
学习了,感谢分享
103楼 奔跑蜗牛
学习了,感谢分享
102楼 zhaodao
厉害,分析的入木三分
101楼 tanhonglang
长风大师不仅专业度高,更深谙企业政治和企业核心管理!学习了!
100楼 小桥流水8
解剖得很深刻,受教了。
99楼 维Cwin
好形势,就顺势而为。坏处境,就缓稳过渡。转移过来的矛盾要抵消化解。恰当做事,坦荡做人。
98楼 申申恋
学习了
97楼 淡定AILI
学习了
96楼 新钓客
感谢分享!
95楼 voila
有问题才重视的情况下,不是真正的重视,而是转移矛盾。。。。这句话很好很好啊
94楼 xiaoweijin
学习了
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