秉骏哥李志勇说:
人资基础薄弱,没有成文制度,大家按习惯行事,另外,老板要求推行绩效考核,而且要看到有效果。 针对如此要求,自己初来乍到,理应在试用期好好工作,在较短时间内表现出自己的能力,得到同事和老板的认可,以稳定自己。如果不能在试用期内做出一定成绩,老板可能会没有耐心,这也是许多企业对“空降兵”的要求。 面对公认的人资各大模块难度最大的绩效考核,面对老板的工作要求,再大的困难也得上,但为了做出更好的成绩,让老板看到自己的能赖,还是应当讲究工作技巧,根据个人经历,以下几个做法可能比较适合您目前面临的情况,供您参考。 详细了解心照不宣规则是什么。 作为新人,要展开工作和人资管理,一定要了解清楚新到公司的各方面情况,不能看制度,要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程,要与各部门领导交流,可上班也要利用下班时间沟通,同时,也要向自己的下属了解相关情况,必要时也可以与老板和高层人士交流。 在这个过程中,倾听和引导性提问非常重要,尽量少说自己原来做得比较好的做法,容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法,必要时多让对方举例说明。这个了解的过程最好不要超过2周,否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结,供自己随时参照或完善,最好不要拿出来给公司其他同事看,以便影响团结。 心照不宣的规则到底是什么,我这里不想去猜测,总之,每家企业都有自己的成长过程,这些规则我们不能去说不好或者好,但它目前是维持着企业管理的,有一定的合理性,至于今后是不是能够帮助企业更有效的发展,需要老板来权衡,更需要时间来检验。 成立以老板为组长的绩考小组。 这个过程最好控制在一个月之内,有三件事需要做,一是劝动老板给公司中高层召开绩考动员大会,阐明公司管理比较薄弱,公司整体效益有待提高,员工工作主动性不够,需要推行绩效考核,具体怎么推行由人资部门负责,各部门特别是领导干部一定要给予配合,否则就是对公司这项工作的不支持,也是对本人的不支持;二是成立以老板为组长的绩考小组,各部门负责人任推行委员,人资部门具体落实,明确各自责任,并对全体员工进行公布;三是制订绩效考核管理办法,对考核方案、数据收集、结果运用等进行明确,方案最好由无到有、由简到繁,先关注重点工作或业绩明显较差的项目。 考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别,按照从中高层到基层的顺序进行设置,中高层的方案一定要老板批准,这样就能够加入老板的要求,被考核人也不会有过多的意见。另外,方案最好与目前工作即用周计划、月计划的方式进行,回答清楚5W2H就好,建议不用KPI等大家一时难以理解的来考核。 每周要奖励进步同时处罚落后。 这里包括两个内容,一是平时的基本规范检查处理,对明显违反做事规则的(比如:顶撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象),形式上要从开会提醒、批评到处罚扣款(只要大家开会通过就扣),同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励(按照通常习惯嘛),然后慢慢形成基本的管理规定,这一点老板也会看到有业绩的;二是每月下来的考核,只要成绩确定下来,就要及时奖励进步的同事,不管是精神上还是奖金,当然,对落后的也要提醒或扣款等,即使考核方案中有规定,最好还是再拿出来讨论一下,奖惩额度是不是多了少了,毕竟是初步实施,以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法,这样,老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果,至于有什么不足之处需要修正,也可以通过这些讨论提出来。 关注员工业绩自己与自己比较。 考核结果出来后,最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队,表面上是激励先进、处罚落后,其实在员工角度往往是这样想的:不公平,先进和落实的是少数,先进的可能骄傲但业绩并不一定有进步,落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好,另外,处在中间业绩的多数人则自得清闲,没有动力努力工作。 所以,较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比,好在哪里为什么?差在哪里为什么?只有这样才能够让员工信服,也容易让领导找出改进绩效的方法,只要整体上进步了都可以奖励,相反则没有奖励甚至应当进行处罚。 作为空降,要尽早的做出成绩并不容易,工作方法和工作切入点是一个方面,与各部门负责人较好相处也十分重要,再好的方法和方案得不到多数人支持,也是难以发挥作用的,老板只要结果的。所以啊,空降兵难,尽快出业绩的空降兵更难,能够让多数人认可的空降兵也难,既来之,想那么多做什么,何不摔开膀子大干一场,成功固然好、能稳定自己,即使失败,至少获得了宝贵的经验,给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头,也不错啊,说不定下一个东家就喜欢这样的人,至少没有任何一个老板喜欢守旧、胆小的管理者。 由于对贵单位情况不完成了解,以上建议并不一定适合您,仅供楼主参考。
我的点评
人力资源基础薄弱,没有成文制度,大家按习惯行事 针对如此要求,短时间内表现自己的能力,得到同事和老板的认可,以稳定自己。 1、详细了解心照不宣规则是什么 作为新人,要展开工作和人资管理,一定要了解清楚新到公司的各方面情况,不能看纸质的,要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程,要与各部门领导交流,上班、下班时间沟通,同时,也要向自己下属了解相关情况,必要时也可以与老板和高层人士交流。 在这个过程中,倾听和引导提问非常重要,尽量少说原来自己的做法,容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法。必要时多让对方举例说明。这个了解过程2周内结束,否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结,供自己随时参照或完善,最好不要拿出来给其他人看,以免影响团结。 每家企业都有自己的成长过程,这些规则我们不能说不好或好,他有一定合理性。, 2、成立老板为组长的绩效考核小组。 一个月之内,三件事,一是劝老板给公司中高层开绩效考核动员大会,阐明公司管理比较薄弱、整体效益有待提高、员工工作主动性不够,需要推行绩效考核,几天怎么推行由人资部门负责,各部门特别是领导干部一定要给予配合,否则是对公司这项工作的不支持;二是成立老板为组长的绩效考核小组,各部门负责人任推行委员,人资部门具体落实,明确各自责任,并对全体员工进行公布;三是制定绩效考核管理办法,对考核方案、数据收集、结果运用等进行明确,由简到繁,关注业绩较差的项目 考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别,按照从中高层到基层的顺序进行设置,中高层的方案已定要老板批准,这样能够加入老板的要求,被考核人也不会有过多的意见。另外,方案最好与目前工作即周计划、月计划的方式进行,回答清楚5W2H就好,建议不用kpi等大家一时难以理解的来考核。 3、每周要奖励进步同时处罚落后。 一是平时的基本规范检查处理,对明显违反做事规则的(如:顶撞上司、严重迟到)形式上开会提醒、批评道处罚扣款(只要大家开会通过就扣),同时对一些好人好事要表扬奖励,然后慢慢形成基本的管理规定,这一点老板会看到有业绩的;二是每月下来的考核,只要成绩确定下来,就要及时奖励进步同时,不管是精神上还是奖金,当然,对落后的也要提醒或扣款等,即使考核方案中有规定,最好还是在拿出来讨论一下,奖罚额度多少。 4、关注员工业绩自己与自己比较 考核结果出来后,最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队,表面上市激励先进、处罚落后,其实在员工角度往往是这样想的:不公平。因为落后是少数、处于中间的自得清闲、先进的也未必更努力。 老板只要结果,既来之则安之,何不甩开膀子大干一场,成功固然好、能稳定自己,即使失败,至少获得了宝贵的经验,给大家留下了勇气,敢冲锋的劲头,也不错,说不定下一个东家就喜欢这样的人,至少没有任何一个老板喜欢守旧、担心的管理者。
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