长风逐日说：
第一个问题：老板架空中层的问题，中高层想让老板放权。
这个问题，就是烫手的山芋，老板是乐意架空中层吗？100人左右的规模，老板如果能直接管理基层，还要中高层干嘛（老板乐意白发工资养着中高层，玩造型啊）？管理有个理论中，每个管理者能够最有效的直接管理人数，是6~7个人，直接管理的人越多，难度越大，就越辛苦，老板是让咱们给他打工，不是他给咱们打工。（一般老板插手管理，都是不得已的）
中高层为什么乐意让老板放权？我的老板曾让我组织授权管理工作，就是将事务交由各部门经理负责，并授予一定的权限，我当时找各部经理，各部门经理说了一些工作点，然后老板问我结果是嘛，我说：“现在他们理解的授权，只是为了工作方便，因为不清楚对应的责任，所以他们对授权也不敢说多少”，这是一个正常的思维，权和责是对等的，你主动要授权，他反而不敢接，因为不清楚后面的责任是什么。
但你觉得奇怪吗？经理被架空那么长时间，还没人离职。是享受这种痛苦吗？其实是授权后会有很大利益，但不宜自己出面，所以找到人力经理了，说的是有怨气不敢说，其实他们是活的比谁都舒服。老板也很无奈，不敢放权啊，因为没找到合适的管理方法。授权后的问题，比不授权还严重，所以只能这样。（中高层很清楚，这样他们最舒服，老板受不了，就有他们得利的机会，所以是人力经理总是离职，其他人做的比谁都稳。）
你如何化解呢？没关系，你就是老板说了，你们想授权，行，让我下来调查了，你们都提自己的意见，哪些东西需要授权，授权程度是怎样的？我记录下来，然后和老板汇报，看看用什么方案好，看看他们的反应，说的不清楚，你就说你都没想清楚，我怎么替你争取啊，他就没话说了（扔山芋），说的清楚了，那就谢谢了，可以找老板去了（吃山芋）。
下面我们解决第二个问题，老板希望处理好高层沟通问题，
一般高层沟通问题，就是什么事情都考虑自己，所以沟通肯定不好。各扫门前雪，谁管他人瓦上霜。老板啊，我在下面了解了一下，还真是高层间沟通有问题啊，他们希望授权，说是为了工作更有效的开展，为老板减轻压力，结合到老板您让我解决的高层沟通问题，我觉得可以合并解决了，因为我认为，高层的沟通问题，和他们说的授权问题，其实就是责权利的问题，
因为我们责权利不清，谁都可以管，谁也都可以不管，您找不到人，只能直接管理具体人，和他们职责重叠，其实就是您花钱找人干活，最后是自己把活干了，您是打算继续自己干，我就想办法辞掉他们，如果您想管理规范，让每个人都有按照企业的想法去工作，就要做好分权，当然，如果按照他们那样分权，是无法保证企业利益的，高层沟通的问题更是无法解决，所谓权利越集中，沟通越困难，权利越分散，扯皮还扯蛋，授责不授权，谁都不敢干，授权不监管，都是大总管。所以解决你要求的沟通问题，就必须解决权利和责任的问题。他们现在都希望的授权，倒是一个很好的契机。（老板不是不乐意授权，是授权后如何管理的问题）
我写到这里，应该大部分HR都能明白了，这就是岗位职责完善工作，虽然是HR的专业，但我必须提醒你的是，每个职责的设定，要符合管理逻辑，要让权利有效分散，比如工程标的评估和跟进，岗位职责设定的时候，要用内控的思路，而不是简单套用个岗位职责就可以了，这点和老板详细沟通，每个岗位和业务之间的管理逻辑关系（要结合业务实现模式，这是内控思路，如不清楚，你很难做好这项关键工作，建议解决第一个问题后，先了解公司业务）
工作流程的细化，也就是每项工作，完成到什么程度，才可以交到下一个部门。如到期工作未完成，应由哪个层级控制，控制的权限是什么？这些都要逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的，只有例外的工作，才通过高层沟通解决。这些解决的问题是哪些，是否可以通过规范？转变成例行工作。
管理细化差不多的时候，就可以实施绩效考核了，完不成大家都没钱，他们不得不去沟通，想办法解决问题，这时候，他们内部就会出现矛盾，你只要利用好这些矛盾，推进人力工作没什么问题。
所有的管理工作，都有一个先手的概念，如何占据先手？是我们每个人力资源工作者必须追求的，先手就是能够顺势而为，最容易作用出效果的那个点。这个案例，表面是老板问题，其实是授权与内控管理，这是企业必须走的一条路，授权，让每个人都有合理工作责任和适度权限，内控，是为了让权限在合理的监管下运行，这是企业内部的一种平衡，只有这样，高层无法回避问题，才会主动沟通解决，中层在合理的权限下工作，按照内控要求去执行，完成老板的要求。
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多站在不同的角度思考
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