公司也需要双向发展
作者 向左转向右走
2014-10-22 10:24
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我在一家高端家居生活馆工作,公司员工分为合格、初级、中级、高级四个等级,等级跟薪资挂钩。公司有两个前台,其中一个才来四个月,属于合格,每个月的考核都在98分左右,按要求满半年就可以升为初级。但这名收银员心理不平衡,觉得工资低,昨天找到总经理说要辞职,总经理今天找到部门领导,要求给她提前转为初级收银员。但是我觉得这样不好,会激发员工们拿离职来要求升级加薪的想法。
我该怎么来处理?
我在一家高端家居生活馆工作,公司员工分为合格、初级、中级、高级四个等级,等级跟薪资挂钩。公司有两个前台,其中一个才来四个月,属于合格,每个月的考核都在98分左右,按要求满半年就可以升为初级。但这名收银员心理不平衡,觉得工资低,昨天找到总经理说要辞职,总经理今天找到部门领导,要求给她提前转为初级收银员。但是我觉得这样不好,会激发员工们拿离职来要求升级加薪的想法。
我该怎么来处理?
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我,经历过类似的情况。
员工因薪资待遇低而离职的情况屡屡发生,而每次出现这种情况,就成为各部门的主管头疼的事,左右为难。同意员工的加薪要求,会对同级岗位的员工形成很大的负面影响,造成心理的失衡;但如果不同意加薪要求,员工就会以待遇低而离职,重新招聘会增加个人成本,而且新入职的员工的成长到岗位要求,需要较长的时间。这就对公司的人力资源部门形成了阻碍。
我个人认为,公司在对员工的成长、成才过程中,可以多角度、双层次、多方面的提供晋升空间。有的公因为人员庞大,组织机构繁杂,对就形成了双向的晋升路线:职位、职称。通过月度考核、季度汇总,对达到相关岗位考核要求的员工,让其接触更高级别的工作,个人能力能够胜任,实现晋升;如果个人能力与新岗位职责能力有出入,让其继续在原来岗位上发挥光芒,对其考虑职级的晋升,由初级晋升为中级,高级。这样不仅不浪费人才,也对对人才的选拔和晋升提供了更大的发展空间。
在人员的成长过程中,并不是每个人都适合做管理者。因盲目“提干”,造成人才流失的案例屡见不鲜。有部分员工,在自己原来的岗位上能力突出,让其做管理者,就达不到预期的效果。自己骑虎难下,原有岗位因晋升已有新的人选,自己不能胜任,最终选择默默离开熟悉的岗位,离开公司,团对整体的效能不但没有没提高,而且下滑,最终得不偿失。
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