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案例解析：
通过这个案例暴露出公司存在很多的问题：
1、公司在制度上不够健全，员工提出加薪的要求没有相应的程序，而是找领导，而且是越级找领导。
2、领导的态度很随和，“加薪是应该的”，说话不是指令性的表达意见，人事部要对领导的真实意图多加揣摩。
3、工作没有遇见性，岗位本来相差就不大，接下来可能发生的事你要有预测，各岗位人际关系可能发生的摩擦要提前协调。
提供四个思路共参考：
一、其实直接领导应该有自知之明。
1、杞人忧天。
你预见的问题也许只是杞人忧天，也许那个直接领导心里有数。如果连这个数也没有，我想他也不是个称职的领导，可以考虑换掉。
2、无可厚非。
如果他整个部门的业绩依靠这一个部门主管来完成，或他一个人占了绝大部分，那这个人的薪酬与你相差无几也无可厚非，他要求加薪也是合情合理的，不是什么过分的要求。除非你有能力超过他，或者陪养出另一个、甚至几个跟他业绩差不多的员工，相互制约。
3、勤学苦练。
可以和他的领导谈谈，提醒他下属对他的危机，业务能力的出色，已经成为绝对的骨干。引导他加强自身素质，提高自己的业务能力，不要被自己的下属比下去。
重视陪养其它下属员工，向这个部门主管学习，提高自身业务技能，比、学、赶、帮、超，加强部内管理工作。
二、分立部门或取而代之。
分立一个相同的部门给这个员工，能力很强的部门主管，为什么不给这个员工一个晋升的机会？成立个销售一部、销售二部，设计一部、设计二部，一是鼓励这个员工继续努力工作，二是让原部门领导感到竞争的压力，争着、比着共同完成任务。
或者取而代之。这只是个假设，如果这个部门领导的管理能力一般的话，或者很弱，可以考虑换掉。一个管理岗位，管理能力不行，业务技能也不如下属主管，那还要他何用？可以给他调到适合他的岗位，如果没有那只能辞退，给有能力的人让位，能者上，平者让，庸者下。
但是否晋升这个部门主管，那就要看部门领导的岗位要求了，可以给这个部门主管做个岗位测评，看看他是否胜任这个岗位。
三、薪酬宽带与双重职业生涯路径。
每个岗位都有自己的薪酬宽带，设定相应的等级，管理岗位与专业技术岗位分走不同的级别设计。高级技术岗位的薪酬完全可以超过低级的管理岗位。
然后入职时就跟员工进行培训，每个岗位，只要你肯努力，你的回报、待遇都可以超过你的主管。部门主管也要清楚，自己的位置，自己的工作业绩，会给自己带来什么样的收益，与下属的对比会有什么样的结果。
每个岗位的晋升都有与其相对的职业生涯路径。这样既能满足大部分员工的职业发展需要，也能满足专业人员的职业发展需要。
四、制度完善。
员工申请调薪要有相应的程序，而不是谁想调薪了，谁去找领导谈；
每个岗位要有自己的等级标准，员工有达到什么样的能力，具备什么样的等级标准，按规定执行，而不是由领导来感觉，看领导的意思来定。
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