这年头,收购是资本运作的常用方法。有很多成功的收购案例,但更多的收购,结果则是一潭死水。艰难维系,以致于很多人谈收购色变。
曾经和一个专门干这个行的公司沟通过,完全不是咱们的想象,在他们手里,你的企业,只是一颗棋子,起到作用就行,作用完事,就把你扔到一边。够维持就可以了,更有甚者,完全不懂你所处行业的特性,按照自己的理解来,投得钱也不少,最后的结果是把一个有良好前景的企业做废了。
你们公司被国企收购,是福不是祸,是祸躲不过。看似有了一个国企的靠山,但人家收购你们的目的是什么呢?是拿你当宝,还是拿你养草,等待更合适的机会卖出。还是仅仅给股民的一个要上涨的信号,你给信息不全,我也只能给一个较为安全的建议。
销售人员激励,一般分两部分“日常销售提成,年终完成任务奖励”,当然这个任务,分为总任务和指定任务。指定任务包括,新产品的推广,新市场的占领,会根据成绩设定奖励办法。但是你如何策划这个奖励方案?,要考虑的关键点,是企业会投入多少,用这个来决定你的奖励方案是怎样的。
企业投入:比如要马上打开某个市场或推广产品,那就要集中多投入,前些日子,恒大冰泉开天津市场,我们开户费就收了他们几十万,人家都没犹豫,我举这个例子,是想让咱们HR具备企划的管理思维,(持续的小效果,不如一次大的效果)
我们做一个新品宣传,厂家不但要给我们钱,大到企划方案,小到印刷品,都由他们自己解决,为的是保证企划方案的效果。当然,我们也接到过小企业的企划申请,想做到某个效果,投入就很可怜了,我们只能婉言拒绝对方。不是嫌人家钱少,是因为做了也没有效果(没效果的企划就是亏钱)
你能大概理解我的思路了吧,先收集以前的信息,看看以前开市场,都投入多少钱,再比较现在投入多少钱,
1)如果投入下降比较多,激励也没几个钱,那说明你的企业,被收购后,只要正常运营就可以了。你这时候,做短期销售提成刺激就可以了。比如:其他产品提2个点,那这个商品就提10个点,但周期为半年,这样有限的钱也够了,具体数你们自己订。
2)如果总公司投入提高了,但激励的钱不多,还没其他商品提的高呢,那就设定任务,达成任务,一次性支付出去。别零着给,那样一点作用都没有。这种情况,总公司比较看重子公司的发展,但非自己的所长,对市场摸不准,激励只是慢慢给,子公司只需要用结果回答就可以了。
总的来说,成熟的公司,要打开一个市场,资源的投入和对人员的激励,一般都是成正比的,如果企业有困难,也会先保证资源的投入,人员的激励是可以通过其他方式解决的。如果你确实发现,无论怎么设定方案,连你自己都激励不了,那就和领导提出来吧。追加预算,反正都是国家的钱,你不喊,他们是不会给你的。既然有了国企这个靠山,就得会要资源。不能用以前的思路做事情,有多少钱花多少钱可不行,你不发展,早晚成为别人战略中的一颗棋子,就更加举步维艰了,既然在这平台上来了,我们要争做车马,绝不做兵卒,你该说就说,让你的领导想办法去。