1太阳1说：
、思路
一般来说销售人员的考核框架是由公司提供，具体方法跟销售部门主管有很大关系，所在HR在拟定销售人员的绩效考核方案的应与销售部门主管进行沟通，并结合销售部门主管意见进行拟定，避免方案被销售部门抵制：
1、拟定IT企业绩效考核方案应考虑避免以下情况：
A、避免考核指标单一，权重分配不科学
IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的权重过大，比如收入指标权重在很多企业占到了70％以上。因此造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标。而工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，外在因素的影响较大，如果仅仅注重销量指标，将会造成员工无所适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不回来，从而严重挫伤了员工的积极性。因此，仅仅用销售来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平。
B、避免各个指标之间缺乏平衡性
IT行业对销售人员进行绩效考核时，指标主要是销售业绩，忽视与公司利益、客户利益相关的指标，如：销售利润率，销售费用率、客户满意度，客户投诉率等。可能造成销售人员为了个人利益，片面追求销量而不考虑产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源。
C、避免轻团队的考核，重个人业绩考核
IT行业对销售人员的考核强调个人业绩，缺乏对销售团队或销售部门的考核。造成销售人员也为了追求个人利益的最大化，不惜牺牲本部门和公司的利益，做出与企业要求相悖的行为。同时，销售团队负责人对整个销售团队的业绩责任太低，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。
D、避免绩效考核重视结果但不重视对过程的控制
大部分IT企业仅仅是对销售人员的工作业绩情况进行汇总，算出当月的奖金数，销售人员只有在拿到奖金后，根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，他们根本不知道自己在哪些方面出了问题，从哪些方面进行改进。另外，在绩效考核指标设计过于注重短期行为的考核，重销售收入，轻服务质量；重量化指标，轻非量化指标(员工知识层次，素质能力，发展潜力等)。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控，对销售人员的引导不够。最终势必会影响到公司的长远战略目标的健康发展。
E、避免 “高底薪+提成” 的薪资结构
IT销售人员薪资结构一般为“高底薪+提成”。主要为IT企业的产品销售周期相对较长，短者数月，长者几年，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。
我的点评
思路清晰，写得很用心
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