没有调查就没有发言权；标本兼治，堵不如疏

作者曹锋更新于：2014-11-10 20:46 23444

内容来自 2014-11-11 打卡话题

　　我们公司有一名生产班长，52岁，已经在本单位工作了几十年了，最近因消极怠工、不服从部门工作安排被降职降薪，其个人认为是部门经理故意刁难他，在同部门经理沟通未果的情况下，就在今天，他到部门经理办公室，拿刀抵住部门经理的腰，让部门经理恢复他的岗位和薪资，幸好总算被我们劝下来了，没有发生伤人事件。
　　问题：1、该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理？
　　2、部门经理的人身安全已经受到了威胁，如果辞退员工，怕是有进一步过激行为，如何两全？

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看到案例，我的第一反应不是如何去处理，而是质疑事件f的真实性到底有多高。因此，我首先会想尽一切办法调查落实整个事件的来龙去脉，追根溯源了解事件发生的根本原因，然后写成报告，汇报给上级。我想只有做好这些基础工作，才能更公平公正地处理此类事件。

说实在的，这个描述看的人疑云满腹，因为逻辑混乱，矛盾重重，相信任何一个有判断力的人资都会提出异议。那么，具体有哪些需要我们去调查落实呢？

一、动机

为什么消极怠工？作为一名52岁的老工人，还是生产班长，最近为什么会消极怠工，不服从部门工作安排？案例中的人资认为是部门经理故意刁难，但我并不赞成先入为主主观臆断。我们还是先与双方当事人、周围相关同事进行座谈，详细了解老员工与部门经理的为人、两者之间的日常关系、老员工的具体工作内容、部门经理的管理风格等，从而找到消极怠工的真正原因。

二、权限

降职降薪到底谁说了算？假设老员工消极怠工属实，但谈到降职降薪，一个部门经理有这么大权利吗？不过可以确定一点，肯定没走正规的流程。毕竟这么大的事作为人资竟然跟局外人一样毫不知情，实在严重到离谱。我不清楚相关领导是否签字，但一个没走完的流程，一个未公布的准决定，就直接宣布实施了，未免太草率太儿戏了。

三、疑点

1、“就在今天，他到部门经理办公室，拿刀抵住部门经理的腰，让部门经理恢复他的岗位和薪资，幸好总算被我们劝下来了，没有发生伤人事件”。从这段描述可以看出，人证（我们）物证（老员工的刀）齐全，基本不存在大的争议。

2、“该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理”？前面还在说被我们劝下来了，这里又说现场没有其他人员，明的自相矛盾。不知道的还以为你和部门经理演双簧呢，怎么不早一步也不晚一步，偏偏遇上了。

调查了解事情的来龙去脉，了解消极怠工的起因，了解降职降薪的存在的问题，了解疑点的真实缘由，也就不难处理了。一般企业出现此类事件，都不喜欢闹得太大，主要是负面影响太大，严重的甚至影响企业品牌。作为人资，在掌握事实的基础上，应尽量弱化整个事件造成的不良影响。

一、对老员工以倾听沟通为主，教育为辅

我曾去富士康这类企业做过心理咨询。很多员工闹事，很大一部分都是鸡毛蒜皮的小事，而生产车间一般都是重进度轻管理，对员工的想法不闻不问，员工情绪很容易因某个事件而爆发，不是消极怠工就是聚众闹事。而耐心真诚的倾听和沟通很容易建立信任，这是处理问题的良好开端。如果我们上来就讨论怎么处理，无疑已经定性了，显然缺乏公平性，更容易导致员工的逆反心理。

案例中的老员工，就像一头老黄牛，只知道埋头苦干，不善于沟通，更缺乏一些职场的应变能力。而部门经验的管理也比较简单粗暴，进一步激化矛盾因此只有在建立信任的前提下，让其打开心扉，畅所欲言。特别是在事情过后，情绪稳定下来，这时候人资可讲一些法律知识，让员工认识到这种行为的危害。

所有谈话必须做好书面记录，本人签字确认；同时必须告知他，公司保留起诉他的权力，悬而未决更有威慑力。这对于预防此类事件的发生有实际意义的帮助。

二、对部门经理必须严肃批评

可能部分人资认为，部门经理作为受害者，公司应该全力安抚，怎么能严肃批评呢？火车跑得快，全靠车头带。当员工出现消极怠工萌芽状态时，请问部门经理在做什么？当员工不服从工作安排，部门经理采取了那些措施？对员工实施降职降薪，有过请示汇报没？正是部门经理的这些不作为，导致矛盾一步步的激化，最终演变成员工与领导之间的对峙。因此，必须严肃批评，让部门经理深刻认识到自身的错误。

三、组织当事人面对面承认错误

其实很多这样的事件并没啥深仇大恨，干戈化玉帛是最好的结果，面对面承认错误是最有效的方式。作为老员工，还是生产班长，可以说是公司发展的中流砥柱，有问题反映问题，再怎么也不能消极怠工、人身攻击吧。对于自身的错误必须有深刻认识，对当事人造成的困扰应真诚道歉承认。

作为部门经理，事件起因与自身管理疏忽造有很大关系，要敢于承认自己的错误，如果跟员工打“太极拳”，必将导致老员工更大的不满，这有可能是事件进一步扩大化的导火线。如果老员工的要求纯粹是无理取闹，则必须态度坚决地拒绝无理要求；否则，以后员工的要求仍有可能通过闹事来提出。

四、收回无效决定

降职降薪可以说是整个事件的导火索，但我们必须清楚：没有经过相关领导签字确认的降职降薪是无效的，既然是无效的，理应收回。

五、治标更要治本

整个平息闹事后，相关部门必须作出深刻的事件沉淀，从源头杜绝此类事件的再次发生。通过深入了解整个事件的前因后果，我们也清醒的认识到，公司在管理制度、沟通渠道、流程体系、心态培训等方面都必须不断完善和改进。

这类事件在很多人看来，老员工应该被记大过、追究刑事责任甚至被开除，而部门经理是单纯的受害者。但没有调查就没有发言权，我们应避免先入为主事先定性，这样看似给了员工严厉的处罚，但却埋下了一颗更大隐患的定时炸弹。堵不如疏，如何解开员工心结，如何弱化事件影响，如何完善公司制度流程，从根本上解决处理，才是我们应该重视的。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-09-18 17:51

全部评论(62) 我参与的评论

57楼 quyan

分析得真好！赞！员工关系处理得很到位，鞭辟入里。

2014-11-14 10:52:03 回复赞(0)

56楼品善论金

都想多了。。。这么大的问题估且不论谁对谁错，竟然不请示老板？

2014-11-12 01:24:27 回复赞(0)

曹锋

@果雷山大少：呵呵很赞同啊，不过我第一段中也提到汇报给上级

2014-11-12 08:15:03回复

55楼飞的更高啦

很深刻，很人性化，学习了

2014-11-11 17:43:14 回复赞(0)

54楼 1264732590

学习了，谢谢分享！

2014-11-11 16:58:26 回复赞(0)

53楼李秀川

学习了！其实很多这样的事件并没啥深仇大恨，干戈化玉帛是最好的结果，面对面承认错误是最有效的方式。作为老员工，还是生产班长，可以说是公司发展的中流砥柱，有问题反映问题，再怎么也不能消极怠工、人身攻击吧。对于自身的错误必须有深刻认识，对当事人造成的困扰应真诚道歉承认。
作为部门经理，事件起因与自身管理疏忽造有很大关系，要敢于承认自己的错误，如果跟员工打“太极拳”，必将导致老员工更大的不满，这有可能是事件进一步扩大化的导火线。如果老员工的要求纯粹是无理取闹，则必须态度坚决地拒绝无理要求；否则，以后员工的要求仍有可能通过******来提出。

2014-11-11 16:47:00 回复赞(0)

52楼猫咪和老鼠

其实很多这样的事件并没啥深仇大恨，干戈化玉帛是最好的结果，面对面承认错误是最有效的方式。
说得很对啊。分析很好。学习了！

2014-11-11 16:10:17 回复赞(0)

51楼坚持下去就是光明

学习了，遇事先分析，感谢分享

2014-11-11 15:00:24 回复赞(0)

50楼龙之梦LZJ

查清事实，分析原因，从根本上解决问题！

2014-11-11 14:31:13 回复赞(0)

49楼 Sally阿丽

真的很实用~~~~~~~~谢谢分享~~~~~

2014-11-11 14:12:44 回复赞(0)

48楼爱小猪晴晴

学习了，谢谢分享

2014-11-11 14:07:45 回复赞(0)

47楼月月的爸爸

分析的很好谢谢

2014-11-11 12:46:54 回复赞(0)

46楼小荷月02

流程十分清晰。事件处理由表象再至深入，公平合理。收藏！

2014-11-11 12:40:21 回复赞(0)

45楼语眉的家

没有调查就没有发言权！人性都是本善的，为何员工要这么做呢，尤其还是一名老员工。不是站在员工那一面，而是在发生事情的时候或者听到事情的时候，先有逻辑判断，去掉主观的“惯性”思考模式，想想员工为何这么做的原因，了解清楚，做出正确判断，解决问题。不论什么人犯错，都应有面对的错误的勇气！大家本着去解决问题的以及真正为公司为员工考虑的出发点，任何问题都有3种以上解决方案。

2014-11-11 11:58:17 回复赞(0)

猫咪和老鼠

@语眉的家：3种以上的解决方案？细想，这个观点很对啊。不见得要么往东要么往西，是吧，呵呵。

2014-11-11 16:08:41回复

44楼皮皮虾0204

学习了，谢谢！！

2014-11-11 11:41:56 回复赞(0)