案例分析:
1.技术人才提要求不断被满足,只因为提的要求“合理”;
2.合理要求、不合理要求,全部被“光环效应”所影响;
3.解决问题是以一件一件进行而非杜绝此类现象;
个人见解:
其实,我很能理解这样的现象,因为他是“人才”,因为他有“技术”,每个人都会被“光环效应”所影响,而这个资源的分配呢,不断向这类人倾斜,产生了“马太效应” ;所以,我觉得,如何解决公司的奖励引导-绩效问题,将是一个重要的课题;
在给全员做培训的时候,我们一般就是制度、流程,而理念最重要的,很多时候,缺乏了,为什么要培训理念呢?只有在正确的理念的引导下,才有流程、制度的完美实施的可能,所以,我很关注理念的宣导,对于案例的技术人才,近期出现了工作量加大了,那么理应有奖励,而这个奖励,不是以各种理由,各种项目来进行奖励的,因为里面将会产生四个可能:
可能一:员工认为合理,公司认为不合理;
可能二:员工认为合理,公司认为合理;
可能三:员工认为不合理,公司认为合理;
可能四:员工认为不合理,公司认为不合理;
我们很难在达不成共识的情况下做出判断,因为这个直接产生的结果就是:工作效率的下降或者是“隐形的罢工”;所以:开工之前,先有标准,先有要求,配对的奖励,配对的激励,这样的话,才能在一种默契中完成完美配合;
遇上这类事情,作为一名HR,第一反应就是拒绝,因为这员工太过分了,太妄想了,太嚣张了,果断就要打压一下,无法无天了都;可是我们能这么做么?不行,因为设备未及时修复好,带来的损失将不是我们一名小小的HR能够承受的,说白了,夹心饼干,不好做;对此我采取的策略是:
1.由于这个比较突然,需要时间考虑,所以呢,先回去上班,会在一定时间内给予答复(比如说需要请示上级、方案的制定中等暂时性的缓和);
2.对于培养徒弟来说,这个概念比较模糊,所以,假设公司有意向培养人才的情况下,能够达成共赢的局面,那么公司需要一个平台、机制来鼓励大家培养人才,所以对应的标准就应该要有,因为经过一段时间的培训、传帮带也好,徒弟也罢,从什么样的水平,达到了什么样的水平,有相应的机制来匹配,这样的话,不管对于员工的精神满足、物质需求,还是公司的人才梯队培养,打造学习型的团队氛围都是双赢的,所以,对应的人才种子培养方案进行可以探索(淡化个人需求,强化组织需要);
3.关心式的谈话:对于员工来说,增加了工作量,理应增加薪资或者奖励,所以在工作上面,他会有一种思维:加量不加价,可是不行,所以会提出这个要求,那个想法,而从实际角度上面,我们很难照办,不照办,又会影响了员工的士气、工作效率等情况,这个情况,敞开式的谈话,就显得很必要,这个敞开式可以是晚上的大排档的喝酒,可以是上班时间的休闲去座谈,可以是周末一起外出登上、游泳等户外活动,因为是关系式,所以尽量避免了工作上面的交谈,更多是心情的畅谈,关心骨干员工的情绪、压力,通过朋友式的交谈,了解原因,进一步了解其压力或者提出要求的根源;
4.弘扬无私精神,鼓励无私奉献,有人说,还是拿钱更实在,我想说,拿了钱,你还是想拿,因为,我们内心中,总是缺那么几张毛爷爷,所以在很多时候经费有限的情况下,采取迂回的奖励方式将有助于提高员工满意度、提高公司的经费利用率(比如颁奖礼、带薪假提供、家属感谢礼包、旅游、外派学习等)