长风逐日说:
这个问题看似变成了死局,但你这个问题提出的方向对,问题的核心,在于招聘把关和后期管理上(“选用”环节),只有管理好这个问题,才能减少业务人员流动问题(这个无法避免)。你其实不用去思考人员流动这个问题,在你这个行业,人员这样流动是很正常的。你要做的是,把这种流失率控制在同行业平均水平之下,才能体现出你的能力来。 1. 底薪要兼顾同行业的水平 一般来讲,设置的底薪,至少要保证招到人,而不是招不到人,按照你们这样的底薪,即便招到的人,水平也不怎么样,人家也许都没拿底薪就走了。反而更影响业务的开展。所以,底薪的设置,要参考同行业的平均水平,等于或者稍高一点就可以了,案例中的统一按照最低级别发薪,结果发现根本招不到人,从薪酬设计上就已经出了问题。 2.招聘中要把关 当你有很多选择的时候,不要光想着完成招聘任务,而是更要细致把握,我们到底需要什么样的人?这些人有什么特质,通过什么方法能识别出来? 你招聘的人,像案例这样,过保护期就拜拜,那你们入职把关中存在问题。清楚的公示企业的要求,明确试工考核及处置办法,相信很多人会认真考虑自己是否适合这个工作,你无责任底薪高的优势才能体现出来。无责任底薪高,你才可以选择人才。低底薪招聘,你还有机会选择人吗?有人就不错了,建设人力资源部管理体系,不要在一开头就错了,后面你再专业也白搭。 具体招聘方法和识人方法,本网站已经有很多了,这里不再赘述。 3.搞清楚保护期和试用期的关系 案例中的问题,是把保护期和试用期混淆了,我们要保护的,是具备出单能力的员工,对这样的员工给保护期才是合理的。所以,给予保护期,是必须通过试用期考核后的员工,比如,试工期一个月(试工期给无责任底薪也没事),试工期后,再给一个月的保护期,足够了。 试用期做什么?由部门选择适合的人员留下,但案例中的部门呢,因为公司给了保护期,所以通过不了试用期的人,他们也不评价,我认为他们连像样的培训都没有吧。这个是问题的突破口,找老板,着重谈这个问题,解决“用”的问题。 业务考核原则: 业务难度小:大部分人都能成几单,那就用出单量考核,该项在试工期考核权重占比高一些就可以; 业务难度大:大部分人试工期很难出单,那就不用出单量考核,部门经理只要评判出,业务人员的谈判思路对,能把握客户真实想法,就可以视为合格,这部分评价的权重占比要高。 业务培训原则 平时,要强调业务部门对新员工的业务指导,比如必须带出走访客户,比如成单案例分享。可以找业务好的人兼任讲师,员工看到,听到实际案例,才能真正的成长。 薪酬管理的问题 是什么原因,造成过保护期就纷纷离职,会不会出现,就算是出单了,还不如保护期的收入,这点你要测算一下。个人认为你们的薪酬也出现了问题。不然,无产出的人员都跳槽到别的公司了,是不是就是在你这挂个名啊? 人力资源专业中,“选用育留”是人力管理体系的主体框架,既然是人力专业,遇到问题,先从人力资源体系中的管理出发,把你发现的问题核心,和老板去沟通。确定问题症结所在,有针对性的入手,才能体现你所学人力专业的价值。这是咱的地盘,要主导这类管理工作。
我的点评
以前做二手房HR的时候,招聘压力很大,因为招聘人员多,人员流失率也大,底薪低,员工不容易招也留不住,但是当初只是初入职场,只是发现了问题,却从未考虑过如何去解决这个问题。现在看来,此文的思路是很好的,可以给自己提供一个方向。 一、人才招聘问题。 1.招聘的需求是什么(我们需要什么样的人才) 2.这样的人才出现了,我们能够给人才带来什么(薪酬、成长、成就) 二、人才存活问题 1.保证人才的基本生活才能最大程度激发创造力 2.如何去发挥人才的潜力,给予人才指导和培训 3.保留需要的人才,淘汰不适合的人才(绩效考核) 三、人才对公司的忠诚 1.企业文化引导 2.建立人才的晋升通道 3.健全薪酬管理体制 引用长风逐日的话来说:人力资源专业中,“选用育留”是人力管理体系的主体框架,既然是人力专业,遇到问题,先从人力资源体系中的管理出发,把你发现的问题核心,和老板去沟通。确定问题症结所在,有针对性的入手,才能体现你所学人力专业的价值。这是咱的地盘,要主导这类管理工作。 勤思考,多分析,只有具备了全局观,你才可以真正的做到HRM~
赞同
收藏
评论
分享