流动核心人才
我们是一家金融服务公司,业务人才入职之后,有一定保护期,即有一段无责任底薪时期,而且底薪定得还比较高。然而业务人员也是流动最大的,目前出现了很多拿高底薪、无产出的人员,在保护期过后就跳槽到别的公司,给我们带来了巨大的成本损失。
目前,公司领导要所有业务和业务管理人员入职,统一按照最低级别发薪,有了业绩之后,按照相应的任务额级别给底薪和提成,但是招聘中这样沟通,很多候选人拒绝offer。
请各位前辈指教,如何避免无产出业务人员流动问题?
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目前,公司领导要所有业务和业务管理人员入职,统一按照最低级别发薪,有了业绩之后,按照相应的任务额级别给底薪和提成,但是招聘中这样沟通,很多候选人拒绝offer。
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我,经历过类似的情况。
引入职业生涯计划概念1998年,清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查,只有25%的人主要是因为工资,而达50%是因为对前途和上司不满意,对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码,那么,为什么我们不在选聘人员的时候,在应聘者进企业大门时就根据其个性特点,岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢?根据节约成本、相关利益的原则,我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。
更新企业的人才管理理念企业应建立起一种“以人为本”的组织理念,强调把人看成是一种资源,而不是成本,努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。 同时,企业应为员工的成功制订一套核心价值理念,对员工进行职业生涯设计,以使企业内的人才觉得自己有发展前途,从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在 制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查,尊重员工的意见,注重感情的投入,从而提高员工的自我约束和自我发展意识,进而 推动企业的发展。
为员工提供必要的发展空间和成长机会由于社会物质生活水平的普遍提高,追求自身价值实现的员工越来越多,发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。 而且目前分析企业务工者多数是八零后的人,接下来就是九零后的诸多,如何管理好他们,首先企业老总要考虑好用人的环境,通过一些方式了解他们的内心需 求,要为他们打造没有天花板的舞台,他们最关注的不在只是金钱的问题,而是自己的职业发展空间与平台,这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事 情。因此,企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。
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2024-09-18 17:51
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