长远收益与短期利益，你怎么看？

作者罗明更新于：2014-11-24 15:38 11514

内容来自 2014-11-28 打卡话题

　　我们公司最近拓展新业务，招进了一批相关的新员工。出于新业务前景不明的考虑，当时给这批新人定的薪资水平都是比较低的。一个月之后，我们对这项新业务进行核算，发现果然所得收益甚至低于付给员工的工资。
　　现在，领导对于这项业务的态度还处于摇摆状态，要求维持下去就好，不过要压缩成本，于是让我们或者降薪留人、或者辞退一批员工，只留下几个人维持运转就好。
　　请问：在这种情况下，公司做哪种选择是比较有利的，还是有更好的办法？

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案例纲要：

1.新业务开展，一个月之后结算发现“亏”咯；

2.目前公司的摇摆不定，是放弃还是继续（成本需要压缩）

3.要求是维持目前现状

个人见解：

我们都清楚，公司是以盈利的一个“势利”组织，那么呢，有利可图，才会出击，当初开展这项业务，正是因为看到这个项目能够带来收入（预算得出的数据），那么现在结算才发现，原来亏本了，所以我们在做选择之前先进行分析：

长远收益与短期利益，你怎么看？ 1.实现的预算与现有的支出对比，找出最大的成本模块（一般是工资与福利支出、差旅费等）；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 2.在接下来的经营活动中，对于这些项目采取的有力措施是什么？谁来监督？

长远收益与短期利益，你怎么看？ 3.如何拓展这项新业务的盈利能力？

作为HR一员，我并不是很赞同进行简单的“裁员”来达到短期内控制成本的目的，因为：

长远收益与短期利益，你怎么看？ 1.本来这批新人薪资不是很高；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 2.我们已经初步培养了，有了投入，短期的产出并不能代表以后的产生；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 3.对于局面随时都在变化的今天，招聘一名“人才”及“人才”的适应成本远远大于培养的成本，在接下来的局面中，不利于我们的“人才储备”，一个萝卜一个坑，好是好，关键少了一根萝卜，那麻烦很大，而这里面的萝卜老是“不听话”，据才以傲，接下来的问题会更多；

建议如下：

长远收益与短期利益，你怎么看？ 1.如果调整人员，那么涉及两方面，一方面是裁退人员的劳动纠纷问题，一方面是剩余员工的提升问题，我们在裁员其实相对来说，操作简单一点，没有那么复杂，接踵而来就是：剩下的员工需要承担原来员工的工作，有一句话叫做“加量不加价”，所以的话，这个时候，很容易让有竞争力的骨干就产生异动，所以在进行调整的时候，进行有效的留人措施的开展，成为调整人员首先考虑的；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 2.对于维持运转来说，按照目前的这样的情况，会更糟的可能性大于会更好的可能性，所以，召集大家研究策略，改善现状，成为短期内提升的一种思路，因为从一开始的没经验，到现在的“有经验”，所以，抓细节、重培训，有助于短期内的业绩提升或者人效提升；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 3. 因为是新项目，新进员工，很多时候，劳动合同，试用期与社会保险这些都没有那么完善，所以要采取减员措施之前，先心里有底，再进行谈话；而对于产生的问题，在接下来留下来的成员中做好落实措施，比如说目标的制定，岗位的要求，保险的完善等等；

长远收益与短期利益，你怎么看？ 4. 一般进行调整人员，我们的步骤有：

4.1了解该名员工与相关的理念宣导：我们先了解这名员工这段时间的工作机相关表现，确认或者已经有了对目前现状的了解与理解，同时对于面谈之中可能产生的心理风险进行评估，避免由于接受不了而产生极端行为（比如认为其部门经理进行打击或者报复等情况）；做调查是为了对于员工的家庭情况、身体与心理特征、与周围同事关系进行了解，是否有历经重大事故、结婚、住院的、费用报销与借支等特殊情况；包括一些特殊日子都是不适合谈离职的；

4.2政策与方案：在谨慎与保密情况下做调查为制定裁员提供了相关的思路，结合公司对于该名员工的劳动合同、相关福利保险等情况，这个时候，做出几个个选择方案；

4.3谈话当天，是最难煎熬的当天，如果员工得知自己要走，当天想法特别多，所以在谈完之前的肯定及谈之后的帮助成为HR能否开展其接下来业务的关键（我始终相信一句话，当你有能力裁退一个人的时候，你也有能力帮助其重新找到一份工作），一般这个时候，我都会建议几家公司，介绍几家公司让其去面试、尝试一下；

4.4部门领导的关怀，很多时候，我们一名员工走之前，除了同部门同事请吃饭等行为，部门会组织大家一起出去，我们叫团队建设，离别之际，缅怀过去；

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