秉骏哥李志勇说：
明确自己职责，协助老板推行考核。 绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。 态度明确，老板肯定HR，员工也拿不到什么口舌说HR，至于考核方案或指标是另外一回事，但考核是必须要推行的事，这是任何规范性公司都应当实行的。这样的表决心，老板就给HR至少会打一个及格以上的分，接下来就看具体推行过程了。 如实收集员工意见，供老板参考。 既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。 这些意见，最好以书面形式报给老板，同时阐述一下其他同行在推行绩效考核时的通常做法，点到为止，不宜多说，否则，就是找骂的了。 老板坚持己见，可建议先试行。 从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且好很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回陈命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定的站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。 当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。 试行结果，老板可以有调整的权限。 不管是在全公司范围试行，还是个别部门、部分职位试行，第一个考核周期的结果出来，难免会存在部分不合理的地方，比如：基础数据不全、公司政策变化、职责权限不清晰等给考核结果带来较大影响，对部分员工的考核就失去公平性，这种情况下，在绩效考核管理办法中就明确规定，老板可以根据企业实际情况可以给予调整，以体现考核更加公平。因为其他人员来调整，都没有老板的权威让大家信服，如果不调整，就容易出现员工稳定性的大变化，于公司发展是非常不利的。 根据多年的经验，老板为保证企业的发展和员工稳定性，特别是关键员工，经过调整后，大家拿到手的工资与考核前也相差无几，这是绩效考核试行时的这个结果，也算大家基本满意，没有大风大浪出现，否则，企业人员波动过大也是老板不愿意看到的，特别是在企业效益不好的困难时期。 方案优化，朝相对合理靠近。 试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多的要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。 当然，大家提出的意见或做法先收集起来，在会上不能表态，可以说会提交公司相关会议讨论，相信会出台更加合理的考核方案。同时，在给老板等高层汇报或开会时，可以明确阐述HR的观点：一是考核需要有一个过程才可以见到成效；二是考核是提高大家工作积极，员工从工作业绩提高中获得较好的工资收入，不是想办法如何把员工考倒；三是考核目标指标是切合工作实际，不能过低要求也不能过高要求，最好多参考以前历史资料，争取让大家努力后能够多数人达到良好或一般的水平，优秀和较差的人毕竟是少数；四是既然要考核，结果就要兑现，优秀的就要奖励，不能看到奖金多了就扣发，同样，做得差的就要处罚，转岗、降薪甚至劝退等，不能因为有关系就手软，否则就会失去考核的意义，也不利于发挥大家工作积极性；五是考核方案应当由简到繁，不能一上来就设置许多指标，能够抓住主要问题就可以了，以后随着各项基础工作和管理日益规范再慢慢完善。 总之，绩效考核是一个牵一发而动全身的系统性工作，不能谁想当然就可以搞定的事，更不能今天考核明天就能够见效的“神丹妙药”，公司要有耐心，员工要全心投入、不能抱着混日子的心态，否则，公司“锅里没有”，员工“碗里也难有”，这个道理再简单不过了，特别是在当下各行各业竞争都十分激烈的今天，更应当加强与员工的血肉沟通，公司与员工只有紧紧抱成团、形成真正的利益共同体，才可能赢利市场持续争抢的胜利。
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句句在理，字字精湛。学习了
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