推荐 ​论企业管理中常见的十大关系

 民营经济，是中国经济的重要组成部分；民营企业，是中国企业最活跃的经济组织。和其他的任何组织一样，民营企业同样面临着内外部错综复杂的关系。这些关系，或说矛盾，有的是对立的，有的又是同一的，而企业就是在这样的既矛盾又统一的环境条件下和运动过程中，或迅速发展，或衰败倒闭。因此，理清并把握这些关系，对民营企业的生存发展意义重大。

   一、老板与员工的关系

   在企业这个经济组织里，存在着各种各样的关系。在各种各样的关系中，老板与员工的关系，应该说是最重要的，有时处理不好甚至会变的尖锐起来。

   如果把企业比做一条船，那么老板就是船长，员工就是船员。船长和船员之间，应该是水乳交融、生死与共。老板辨别指引前进的方向，船员做好各自的工作，才能保证企业这条船驶向大海，尤其在遭遇狂风恶浪的危机时刻，船长的坚定沉着，船员的通力合作，是保证这条船不被大海吞没的首要前提。

   平民出身的老板（有别于靠特殊关系暴富者），不容易。在创业阶段，没有可依靠的关系，没有可依赖的资源，凭着坚定不移的意志，和敢打敢拼的精神，打造出了自己的一片天地。尤其是这些年，老板们自身的学习也在不断加强，素质、能力和过去相比不可同日而语。

   但是，老板还是应该明确这样的一个概念：要把员工当成自己的事业伙伴，而不要当成你的“打工者”。要使员工成为你的事业伙伴的前提，利益是根本。华为的“利益均沾”原则值得借鉴，老板要切实领会“财聚人散，财散人聚”所蕴涵的道理，要真正做到，需要的不仅仅是胆略和勇气，更需要具备这样的一种博大的胸怀。

员工属于弱势群体，尤其在现在政府监管不到位、相关政策不到位、工会组织行同虚设的情况下，他们还没有力量和老板去抗衡。之所以很多人成为企业的“过客”，主要原因不在于员工，而是来自企业的环境和老板的态度。

   作为员工自身来讲，应该克服“打工”心态，理性地对待老板，理性地对待企业，摆正自己的位置，不断地提高职业化修养，才能实现自己的职业目标。我相信一句话，叫做：板凳坐得十年冷，不想成功都不成。专业、专注加上勤奋，是成就个人事业的根本，潜心某一专业或领域，卧薪尝胆，精心磨砺，自身的竞争力就会得到提高，也就有了与老板长期合作，与企业一起发展的资本。

   二、高层与基层的关系

   提出这个“高层”与“基层”的问题，是因为本人觉得现在很多的企业中“埋怨”不断。老板怨总经理，总经理怨副总，副总怨部长，部长怨员工；反过来，又是从员工开始一级一级的埋怨上去。其实，想想导致这样一个局面的原因，就是上上下下都没把高层与基层的职责及其定位搞清楚。

   高层要“做势”，基层要“做实”，这是华为给我们的经验。

   高层做势，不是说大家整天去上电视，见记者，出头露面，而是要制定政策、理清思路、建立规章、规范程序，同时，还要培养下属、考核评价、推动工作。总的来说，高层就是要在宏观层面上多动脑筋。衡量企业高层是否具备任职资格的条件，是责任心、使命感，以及敬业精神、献身精神。没有责任心的人不能做高层，否则这样的人会大大伤害一个组织。

   高层如何做势？我觉得，建立良好的、高效的决策机制是很重要的。企业到了一定规模，必须建立起自己的决策班子，要形成科学的决策程序和决策制度。这里需要注意的，是不少老板不喜欢集体决策这样的形式，一是觉得决策效率低，二是不想让其他人知道太多企业的秘密，其实，这是没有必要的。一方面，除了高科技企业外，其他的传统产业已经没有多少商业秘密可言，技术、工艺、操作、管理等等没有多少新招数；二是决策的过程，既是发表意见的过程，又是统一思想、统一认识的过程，可以极大的提高执行过程中的效率和效果。

   基层做实，这很好理解。基层员工必须在自己的岗位上，精雕细刻，精益求精，精打细算。企业再宏伟的规划，再完美的计划，也必须由基层员工去落实，才能一步步实现。对基层员工，只要他们付出了自己的劳动，按照岗位职责要求，达到了工作的标准，企业给予了合理的报酬，这就可以了。这是高层与基层的区别。

   在基层员工中，要提倡“爱一行，干一行，专一行”，要使他们成为这一岗位的专家，成为这一专业的“行家里手”。没有特殊情况，对基层岗位采取相对固定的政策，这样有利于生产工艺的优化和管理流程的优化。

   三、内涵与外延的关系

   在企业的发展过程中，内涵与外延是个相辅相成的关系。内涵的做实是外延的基础，外延是实现规模发展的必要条件。

   内涵的核心是管理。挖掘内部潜力，优化内部流程，提高运行效率，保证经营效果，是管理的根本目标。一个好的企业，必须把现有的业务做好，才有活下去的基础。上世纪短缺经济时代的市场机遇和超高利润，已经一去不返，未来企业的利润来源，更主要的是靠企业的内部管理来实现。

   外延是在内涵做实基础上的扩张行为。企业没有规模，就难以应对未来的低成本竞争。但是，无论是对现有装置的扩能改造，还是对新进入领域的投入，都必须谨慎从事。通过外延的扩张，可以实现规模经营，可以有效地提高产品的市场覆盖率、占有率，并可以通过内涵的做实，实现规模经营下的低成本，进一步提高产品的竞争力。

   我们知道，过去民营老板强烈的市场意识，敏锐独到的眼光，成就了自己的事业；但同时也存在着明显的自身缺陷，就是不太注重企业内部的规范管理。因此，民营企业不仅需要“眼睛紧盯市场”，还要把“功夫下在现场”，通过不断地改良和优化，使企业成为行业的“精品”和“标杆”，也就有了竞争力。

   管理是真功夫，要像农民种地一样，做扎扎实实的工作，对于外界流传的各种各样的管理方法和管理手段，要有筛选、鉴别的能力，不要被五花八门的管理新概念所蒙蔽，要结合自己企业实际，逐步形成具有自身特色的管理套路。

   四、计划与市场的关系

   前面说过，民营企业的市场意识是很强的，这也是国有企业所欠缺的地方。但是，在重视市场的同时，还必须重视企业经营计划的管理，这一点需要向国有企业学习。规范的计划管理，是企业走向成熟的标志。

   现在很多的民营企业不重视经营计划，有的甚至根本就没有计划这个概念。其实，这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人，对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑，往往是一种假象。如果不考虑自己的资源，不考虑自身的实力，对这样的诱惑抵挡不住，往往会害了你的事业。所以，要重视自己的经营计划。

   这个计划，是以年度为单位的，你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划；为了达成企业的目标，就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等，进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张，可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。

   另外，作为老板来讲，对于企业的经营目标，光你自己清楚还不行，你要让员工“心往一处想，劲往一处使”，你就要把自己的想法变成企业的想法，使企业的想法变成员工清楚的目标，那么经营计划就可以起到这样一个作用。只有这样，大家才能与老板同心同德，紧紧跟随，步步向前。

   五、投入与产出的关系

   社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性，就是说在当今时代，无论是创业，还是发展，仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的，必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会，引导消费”的高科技企业，还是游荡在低利润传统行业里的企业，企业拼的是资本，靠的实力。

   讲投入，我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”，是专指固定资产的投入；而现在的投入概念，不仅仅指固定资产，更为重要的是人力资源的投入。为什么呢？很简单，现在企业的竞争，不仅仅是规模上的竞争，产品上的竞争，更主要的还是人才上的竞争。你有了好的项目，有了大的项目，却没有相应的人力资源与之匹配，那你也很难产生应得的利润。

   投入该如何操作？有着很多的说话，譬如“适时投入、快速产出”，这是基于市场机遇的考虑；譬如说“少投入、多产出”，这是基于企业实力的考虑；譬如说“大投入、大产出”，这是基于企业规模的考虑。不管怎样，都必须遵循市场导向这一根本原则。另外，还要考虑投入产出比，考虑投资回收期，考虑投资效益。这些依据，来自于投资前期的充分论证，来自于实施过程的严格监控，来自于人力资源的统筹兼顾。否则，盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上，毁在了盲目多元化上。

   六、战略与战术的关系

   战略是开放的思维体系，必须着眼未来；战术是收敛的思维体系，必须眼睛向内。战略解决的是方向问题，是到哪里去的问题，是“做正确的事”的问题；战术解决的是操作的问题，是如何落实的问题，是“正确地做事”的问题。

   中央电视台的“心有多大，舞台就有多大”广告语说的多好。任正非在华为成立初期讲的“未来的世界通信市场三分天下有华为一份”又是何等的豪迈。做企业如同人生一样，不可没有梦想，不可没有理想。企业要将梦想变成理想，再把理想变成现实，就需要基于现实又着眼未来的战略规划的指引。

   战略规划的制定，必须充分考虑企业的内部条件，和企业的外部环境。内部条件是指各个方面的资源状况，资本如何，人力如何？要清楚，人力资源是企业最大的竞争力，这个问题必须上升到战略的高度去认识。

   只有大市场，才能孵化大企业，这是客观规律所决定的，也是企业制定战略所不可忽视的。华为的成功，蒙牛的成功，如果我们撇开企业家的作用不讲，那么，我们可以说，他们的成功，无不得意于一个巨大市场需要的拉动。

   我们经常说“战略定乾坤”、“战术决胜负”，那么，战略和战术究竟谁更重要？本人认为，战略重要，战术更重要。没有战略，或许就像个无头苍蝇，跑的越快，离目标则越远；没有战术，再好的蓝图，都会成为水中月、镜中花，无法实现。

   华为的成功经验，则证明了“战术”的重要性。《华为基本法》明确指出：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在这样的思想指导下，华为在技术研发上的“压强战术”，有效地阻击了国内外的竞争对手；在初期市场拓展上以十当一的“人海战术”，对目标市场和目标客户实施重点突破，从而使得强大的国外竞争对手也难以招架。

   七、企业与客户的关系

   企业是一个功利组织，它不是其他的组织，这个组织是以赚取利润为根本目的的，而赚取利润是企业生存和发展的唯一保证。

   大家都在讲客户是上帝，但大多数企业未必就会真的把客户当上帝来对待。与客户的关系，要考虑长久合作，要长久合作，就要建立起利益共享机制，结成利益共同体是唯一的正确的选择。

   客户的忠诚度，来自于客户对产品的认可度，和对产品服务的满意度。在产品同质化日益加剧的今天，就企业内部来讲，必须在产品的性能上下功夫，为客户提供更大的产品价值。就企业外部来讲，必须为客户提供更好的服务，依靠优质的服务，和快速反应机制，赢得客户的忠诚。

   企业的最终胜负，决定于产品的质量、价格和服务。在质量和价格上，当与对手势均力敌的情况下，所依赖的必然是服务质量。

   八、企业与媒体的关系

   媒体是把“双刃剑”，在企业辉煌的时候，媒体会一片高歌，为你鼓吹，为你歌唱；当企业落魄的时候，他们又会落井下石。媒体人是靠文字吃饭的，就是没有新闻也要制造出新闻来。尤其是对那些以“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻”作思想指引的媒体人，加上对企业情况的不了解，对企业业务的不熟悉，很容易歪曲事实，挑起事端。

   对待媒体，我觉得，还是要学学任正非的态度和策略，与媒体保持一定的距离最好。任正非说：“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调。”任正非还说：“媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你就看看是否有什么地方可改变，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了，希望大家要安安静静的。”

   遭遇媒体扼杀的企业，典型的例子，巨人是一个，三株是一个。史玉柱当年珠海的巨人，就是在不明真相的媒体的狂轰烂炸下倒掉的，其实巨人本来并没有出现资不抵债的财务状况，更没有到破产的境地。史玉柱后来到上海再次创业的时候，坚决躲避媒体的追踪，隐姓埋名成立了上海健特公司，默默地把企业做了起来。吴炳新的三株也是因为媒体的恶意炒作，尽管三株后来赢了官司，但企业却因媒体事件被无情地打入了万丈深渊，再也无法东山再起。

   当然，通过这样的事例，企业应该从中吸取教训，就是要建立起危机管理机制，提高企业快速应对危机事件的能力。

   媒体应该有宽容的胸怀，站在振兴民族工业的高度，善待民营企业。可以说，中国这些年的舆论导向是有问题的。

   九、企业与政府的关系

   保持与政府的关系，建立良好的沟通机制，畅通信息渠道，是企业的明智选择。那么，企业该怎么去做？

要研究政策。以经济建设为中心是国家的基本国策，在这样的一个大前提下，国家制定的一系列政策法规，必然都是围绕着经济发展这个主题来展开的。行业政策要研究，产业政策要研究，包括一些行政法规，企业都要认真对待。研究的目的，在于更好地把握和运用有利于企业发展的政策，这是企业要做的事情。其实，国家有关部门发布的政策信息，往往涉及行业的政策、产业的政策，这些信息对企业调整产业结构、产品结构都具有十分重大的价值。

   要守法经营。当前国家比较突出的政策要求，是在环保、安全等方面进一步加大了力度。企业在这个方面应该重视，并切实做好，这也是企业着眼未来发展的需要。另外，在劳动用工方面，新的《劳动合同法》即将实施，企业应该对自身的用工状况进行调整，并逐步规范。

   要加强沟通。企业要保持与政府相关部门的有效沟通，是建立良好关系的基础。有的企业专门成立了公共关系部门，与政府建立定期沟通机制，及时通报企业情况，政府也给予了及时的政策指导。这个方面，需要注意的，不要把与政府的关系搞成“小偷小摸”的行为，要树立“大公关”的意识。

   民企老板要增强政治敏感度。这个方面应向任正非学习，任正非采取的“跟着国家外交走的国际化战略”就是非常经典的成功案例。当然，增强政治敏感度，并不是要介入政治，凡是介入政治的企业家，不仅没有把企业做好，反而害了企业，这样的例子也很多。

   对于政府来讲，应该运用行政手段，出台特殊政策，扶持一批在各个行业里已经具备规模的民营企业走向世界，而不是仅仅盯着186家大型国有企业。这些国有企业尽管资产规模很大，都还存在着很大的差距，充其量不过是一支由一艘艘舰艇组成的“舰艇大队”而已，没法和华为这样的“航空母舰”相比。

   十、企业与社会的关系

   企业小的时候是老板个人的，发展到了一定的规模之后，它就成了社会的。因为你要消耗资源，你要使用人力，你要与社会各个系统打交道，你不可能脱离社会而存在，因此，企业必然会受到来自法律的约束，政府的监督，以及社会的关注和评论。

   最近两年，社会对企业要承担社会责任的呼声越来越高，甚至有的声音还来自高层。那么，怎么认识社会责任这个问题？其实，我认为，企业对社会来讲，最大的责任就是把握好员工、客户、股东三者利益的关系。作为老板，不要被这种“社会责任”舆论所忽悠，企业只要做到了依法经营、依法纳税，同时把员工的利益处理好，把客户的利益处理好，把股东的利益处理好，那么就尽到了对社会的最大责任。

   中华民族的伟大复兴不是一句口号，更不是天天喊就可以喊出来的。靠着有限的、日益减少的耕地资源，是不可能实现民族复兴的。当中国在未来培育出1000家像华为这样的企业的时候，中华民族的伟大复兴也就真正地到来了！